На остальные формы стандартизации профессиональной организации рассчитывать не приходится. Рабочие процессы в ней по своей природе слишком сложны, чтобы их могли стандартизировать аналитики техноструктуры. Только попробуйте представить себе нормировщика, следующего по пятам за хирургом-кардиологом во время операции или хронометрирующего действия преподавателя во время учебного процесса. Точно так же очень трудно измерить и оценить результаты (выход) профессиональной работы, а следовательно, определить их соответствие установленным стандартам. Представьте себе плановика, который пытается оценить результаты методики, используемой психиатром, учебной программы в университетской аудитории или качество бухгалтерского аудита. И на прямой надзор и взаимное регулирование в деле координации здесь также рассчитывать нельзя, потому что они препятствуют профессиональной автономии.
Процесс разделения на отдельные участки
Чтобы понять, как профессиональные организации функционируют на операционном уровне, полезно представить их в виде набора стандартных программ – фактически конкретного «репертуара» навыков, к использованию которых подготовлены их профессионалы, – которые применяются ими в знакомых ситуациях, тоже максимально стандартизированных. К. Вейк приводит очень подходящий пример, утверждая, что «школы занимаются бизнесом создания и сохранения категорий»
[134]. Данный процесс иногда называют разделением на отдельные участки. В этом смысле перед профессионалами стоят две основные задачи: 1) категоризировать (диагностировать) потребности клиента, отнеся их к одной из конкретных стандартных ситуаций, чтобы узнать, какую именно стандартную программу следует применить; 2) реализовать эту программу на практике. Например, консультант по вопросам менеджмента использует в своей деятельности целый ряд стандартных программ: МВО (management by objectives – управление по целям), MIS (management information system – информационная система управления), OD (organizational development – организационное развитие) и т. д. Если у клиента проблемы в области информационных систем, ему недолго думая предложат программу MIS; организации, страдающей от конфликтов между управленцами, – OD. Такое разбиение на отдельные участки, несомненно, очень упрощает задачу профессионалов; кроме того, оно позволяет им сохранять в своей деятельности относительную автономию.
Именно в разделении труда на отдельные участки четче всего проявляется фундаментальное различие между механистической, профессиональной и новаторской организациями (о последней мы поговорим в следующей главе). Механистическая организация представляет собой структуру, преследующую одну цель. Под действием соответствующих стимулов она автоматически реализует одну стандартную последовательность программ – совершенно так же, как дергается ваша нога при ударе резиновым молоточком по колену. Никакой предварительной диагностики. В профессиональной организации диагноз представляет собой основополагающую и тем не менее в высшей степени ограниченную задачу. Поэтому ей и необходимо привести предварительно определенную стандартизированную ситуацию в соответствие со стандартизированной программой. Не связанный условиями и требованиями конкретной ситуации диагноз – необходимый для творческого решения уникальных проблем, – возможен только в новаторской организации, где использовать стандартизированные ситуации или программы невозможно.
Административная структура
Все, о чем мы до сих пор говорили, указывает на то, что основным элементом профессиональной организации является операционное ядро. Столь же важен здесь и вспомогательный персонал, но он занят прежде всего обслуживанием операционного ядра. И это понятно: учитывая высокую стоимость работников-профессионалов, организации целесообразно обеспечивать их всесторонней поддержкой. Поэтому в университетах есть свои типографии, клубы для преподавательского состава, фонды выпускников, издательства, архивы, библиотеки, компьютерные центры и огромное множество других вспомогательных подразделений.
Такие компоненты, как техноструктура и менеджмент средней линии, в профессиональных организациях развиты слабо. Они не могут вносить серьезный вклад в дело координации профессионального труда. Более того, поскольку профессионалы практически не нуждаются в прямом контроле и взаимном регулировании, операционные единицы могут быть очень большими. Например, факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, и это при том, что одному менеджеру – декану факультета – подчиняются пятьдесят профессоров и преподавателей. На остальных уровнях университетской академической иерархии картина приблизительно такая же.
На рисунке в начале этой главы, для которого опять использован наш логотип, профессиональная организация представлена в виде плоской структуры, объединяющей тонкую среднюю линию, крошечную техноструктуру, и в полной мере развитый вспомогательный персонал. Все эти характеристики отображены и на рис. 10.1, на котором мы видим органиграмму университетской больницы.
Рис. 10.1. Органиграмма университетской больницы
Но если говорить о координации в рамках административной структуры, то картина тут совершенно иная. Поскольку для этой конфигурации характерна сильная децентрализация, профессионалы не только контролируют свою работу, но и могут во многом коллективно контролировать административные решения, способные оказывать на них влияние, – например, касающиеся найма и карьерного продвижения коллег или распределения ресурсов. Они делают это, частично выполняя некоторые административные функции (например, большинство университетских профессоров являются членами нескольких административных комитетов) и частично – преследуя свои цели, скажем, добиваясь того, чтобы административные посты занимали их коллеги-профессионалы или как минимум люди, которым они симпатизируют. В результате создается довольно демократичная административная структура. Но поскольку для координации усилий разных людей, которые занимаются административной деятельностью, требуется взаимное регулирование, на этом уровне, как правило, формируется множество специальных комитетов (рис. 10.1).
Ввиду того что профессиональный операционный персонал в организациях данного типа обладает очень большой властью, органиграммы иногда изображают в виде перевернутых пирамид, в которых сверху оказывается этот персонал, а внизу – администраторы, которые призваны его обслуживать, например поддерживать в хирургической операционной идеальную чистоту, приносить в учебные аудитории мел и т. д. Следует отметить, что такая схема несколько уменьшает власть администраторов, но, по всей вероятности, довольно точно указывает место тех, кто управляет вспомогательными подразделениями. Для вспомогательного персонала – который зачастую более многочисленный, чем профессиональный, хотя, как правило, менее квалифицированный, – никакой демократии в подобных организациях нет. Тут все построено на олигархии профессионалов. Такими вспомогательными подразделениями, как хозяйственная часть больницы или университетская типография, очень жестко управляют сверху. По сути, это анклавы механистического типа в рамках профессиональной конфигурации. Вот почему в профессиональных организациях часто параллельно существуют две автономные административные иерархии: одна демократическая и восходящая – для профессионалов и вторая механистического типа, нисходящая – для вспомогательного персонала.
