Следует отметить, что многие требования профсоюзов приводят к выработке стандартов, которые в форме правил и инструкций вводятся в рамках всей организации. Это не профессиональные стандарты, а стандарты механистического типа. Иными словами, хотя предъявляемые профсоюзами требования выполняются якобы в интересах профессионалов, это приводит к формализации структуры и к усилению власти администрации высшего уровня, которая, собственно, и внедряет стандарты, выторгованные профсоюзами в ходе переговоров. В итоге профессиональная бюрократия превращается в механистическую – результат, прямо противоположный тому, ради которого профессионалы объединяются в союзы. В этой сделке проигрывают все стороны, кроме разве что горстки профсоюзных деятелей и некоторых самых слабых членов профсоюза, которых вообще не следовало бы допускать к профессиональной деятельности. Остальным профессионалам было бы намного выгоднее вместо этого попытаться повлиять на административную систему с целью восстановления в организации коллегиальности.
Глава 11
Новаторская организация
В книге А. Милна «Винни Пух» есть замечательное место:
«Есть люди, которые входят в ворота, где стоит указатель «вход», и быстренько пробегают мимо всех клеток, держа курс на другие ворота – с указателем «выход». Знатоки же прямиком идут к своим любимым животным и остаются там».
(Перевод Виктора Вебера)
Так вот, я хоть и не претендую на то, что я знаток, но сразу признаюсь: это организационное животное мое любимое. Заметьте, можно не работать в такой организации, но любить ее, наблюдая за ней с безопасного расстояния (например, из профессиональной организации, которая представляет собой наиболее приятную и удобную альтернативу для человека, занимающегося экспертной деятельностью)
[142].
Я выбрал для конфигурации этого типа название новаторская организация, но в одной из своих книг, посвященных организационным структурам, использую также термин адхократия (от лат. ad hoc – для частного случая). Некоторые люди еще называют их «организациями, работающими в сфере высоких технологий» и считают, что они ориентированы на «внутреннее предпринимательство». При этом подчеркивается, что если в предпринимательской организации новаторство является прерогативой лица, стоящего у ее руля, то здесь новаторские стратегические инициативы вырабатываются и предлагаются самыми разными ее членами.
Подобных инициатив, как правило, бывает множество, поскольку любая адхократия – источник сложных инноваций. Это достигается за счет довольно серьезных разрушений, порой даже настоящего хаоса в организационной структуре, и затраты впустую немалых ресурсов. Как я уже говорил, данный тип конфигурации эффективен за счет того, что он непродуктивен. Возможно, именно этим объясняется причина того, что эта конфигурация многих смущает и отпугивает: наверное, без новаторских организаций не обойтись, но их нельзя назвать традиционными и привычными, по крайней мере если пользоваться стандартами традиционной литературы по менеджменту.
Мне кажется, что лучше всего я поясню эту мысль, рассказав вам одну весьма любопытную историю из своей жизни. Некоторое время назад я направил статью о разных конфигурациях в издательство Harvard Business Review. Ее приняли, но задали мне вопрос: «А что такое адхократия?» Сначала я даже не понял – мне казалось, что я дал вполне четкое описание. Однако, внеся некоторые поправки, я опять отослал статью в издательство. Вскоре мне позвонили и сказали: «Мы готовы опубликовать вашу статью, но все же ответьте нам: "Что же такое адхократия?"» Тут я взмолился: «Да помилуйте, ведь мы это уже обсуждали! Я же все объяснил подробно!» И редактор, с которой я работал, Лайза Коллинз, зачитала мне комментарии ее коллег. Когда она дошла до вопроса: «Так, значит, адхократия – это полное отсутствие какой-либо структуры?» – до меня вдруг дошло. Оказалось, что проблема заключалась не в трудности понимания сути адхократии, а в том, как люди толковали понятие «механистическая организация».
Для многих людей – особенно для традиционных консультантов и государственных чиновников или для одного из редакторов Harvard Business Review – механистическая бюрократия представляет собой не одну из возможных форм организационной структуры, это и есть структура. Это не «наилучший способ», это единственный способ. Структура для этих людей означает иерархию власти, нисходящий контроль, единоначалие, подробное планирование, формализацию процедур и т. п. Как рыбы в воде они плавают в этих концепциях уже почти столетие. А следовательно, адхократия, которая противоречит этим понятиям и правилам, представляется им в виде хаоса, отсутствия структуры.
На самом деле ничего подобного. Не повторяйте их ошибок. Адхократия – это тоже структура. И в соответствующем контексте она не менее логична и целесообразна, чем любая другая организационная структура. Этот контекст прежде всего характеризуется сложностью и непредсказуемостью. Как говорится в романе Джеймса Клавелла «Сёгун»: «Все очень просто, Анджин-сан, просто надо изменить свою концепцию мира». То же самое следует сделать и многим теоретикам менеджмента, привыкшим мыслить традиционно; поскольку, как я писал в своей книге об организационных структурах, практически во всех крупных отраслях, появившихся после Второй мировой войны, огромную роль играет именно новаторская конфигурация. (Одним из немногих важных исключений является отрасль авиаперевозок, которая, судя по всему, как относилась, так и относится к классическому механистическому типу.) Адхократия – это организационная структура нашего столетия.
В первой части обсуждения мы поговорим о структуре, процессе, контексте и прочих подобных вопросах, связанных с новаторской организацией. Вторая часть посвящена анализу непривычных способов, с использованием которых такие организации формируют свои стратегии (непривычных с точки зрения людей, которые убеждены, что архитектором организационной стратегии должен быть высший руководитель организации, а все остальные ее члены – только «исполнители»). Итак, приступим к изучению моего любимого организационного животного. Но предупреждаю: будьте бдительны!
НОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Структура:
• быстро изменяющаяся, органическая, избирательно децентрализованная, адхократия;
• эксперты в конкретных функциональных областях рассредоточены по разным многопрофильным командам, включающим кроме них штабной и операционный персонал, а также менеджеров, реализующих новаторские проекты;
• координация достигается путем взаимного регулирования и стимулируется связующим персоналом, менеджерами-интеграторами и матричной структурой.
