Если же говорить о координации в рамках этих проектных групп и между ними, то, как мы уже отмечали, в данной конфигурации стандартизация – основной координационный механизм – использоваться не может. Все действия и мероприятия здесь должны быть новаторскими, а не рутинными. Вследствие сложности труда прямой надзор также невозможен, ведь координация должна осуществляться людьми, обладающими необходимыми навыками и знаниями, в частности самими экспертами, а не лицами, располагающими соответствующими полномочиями. Это означает, что в распоряжении новаторской организации остается единственный механизм координации – взаимное регулирование, который и является основным координационным инструментом адхократии. А чтобы повысить его эффективность, организация использует целый набор разных дополнительных средств, например связующий персонал и менеджеров-интеграторов, а также разнообразные специализированные команды.
В результате в адхократии, как правило, наблюдается избыток менеджеров разных типов: функциональных, менеджеров-интеграторов, менеджеров проектов. Последних бывает особенно много, поскольку, чтобы стимулировать взаимное регулирование между их членами, проектные группы должны быть небольшими и каждая из них, конечно, должна иметь своего руководителя. Вот почему норма управляемости в адхократиях обычно очень невелика. Однако выводы, которые можно сделать на основании этих фактов, могут оказаться ложными, так как данный термин («норма управляемости») уместен в механистической, но не в новаторской организации. Дело в том, что менеджеры в адхократиях крайне редко «управляют» в привычном смысле этого слова (т. е. отдают приказы и распоряжения); напротив, они тратят немало времени, действуя как связующие механизмы, а также на горизонтальную координацию деятельности разных команд и подразделений.
Адхократии, поскольку они полагаются на отлично подготовленных экспертов, как правило, сильно децентрализованы, но децентрализованы избирательно. Это означает, что власть над решениями и действиями с учетом потребностей конкретного вопроса или проблемы распределена по разным участкам организации и по разным ее уровням. Иными словами, власть может быть передана на любой организационный участок, где сосредоточены нужные знания и опыт: менеджерам или специалистам (объединенным в команды или работающим самостоятельно) в линейной структуре, штабным подразделениям или в операционное ядро.
Прежде чем мы перейдем к более подробному описанию новаторских организаций и поговорим о том, как в них принимаются решения и формируются стратегии, проведем четкую границу между двумя их основными формами.
Операционная адхократия
Операционная адхократия занимается новаторством и решением задач от имени ее клиентов. Многопрофильные команды ее экспертов часто работают по контракту, как, например, специалисты высокой квалификации консалтинговой фирмы, креативный персонал рекламного агентства или инженеры компании-производителя, специализирующейся на создании опытных образцов. Каждой операционной адхократии соответствует та или иная профессио-нальная бюрократия, которая выполняет практически те же функции, но на уровне более узкой ориентации. Получив задание от клиента, операционная адхократия привлекает свои творческие силы для выработки принципиально нового решения, а профессиональная бюрократия разделяет задачу на отдельные участки с учетом конкретных обстоятельств, к каждому из которых она может применить стандартную программу. Организация первого типа использует дивергентный способ мышления, нацеленный на новаторство; организация второго – конвергентный, нацеленный на усовершенствование уже имеющихся программ и методик. Например, одни театральные труппы стремятся ставить авангардные пьесы, а другие год за годом оттачивают актерское мастерство, играя спектакли по произведениям Шекспира.
Основной характеристикой операционной адхократии является то, что ее административная и операционная работа, как правило, объединяется. Это означает, что в деятельности, ориентированной на реализацию специализированного проекта, очень трудно отделить этап планирования и проектирования от этапа его непосредственного исполнения. Оба этих направления деятельности требуют одних и тех же специализированных навыков, которые варьируются от проекта к проекту. Кроме того, тут очень сложно провести границу между средним уровнем организации и ее операционным ядром – ведь линейные менеджеры и штабные специалисты работают в проектной группе рука об руку с операционным персоналом.
На рис. 11.1 представлена органиграмма киноагентства National Film Board of Canada, классического представителя операционной адхократии (несмотря на то что в нем существует такая организационная схема, она очень часто изменяется и дополняется). Это студия при канадском федеральном правительстве, которая выпускает короткометражные фильмы, преимущественно документальные. Обратите внимание, на момент составления данной органиграммы в организации присутствовали все характеристики адхократии: множество вспомогательных подразделений и связующих должностей (например, координаторы в области исследовательской, технической и производственной деятельности); операционное ядро, включающее слабо связанные между собой функциональные и маркетинговые группы (маркетинговые группы формируются как по регионам, так и по типу выпускаемых фильмов); и даже подразделения, вообще не связанные с этой линейной иерархией!
* Заметьте, что на этой органиграмме отсутствуют линии, соединяющие региональные программы со студиями или с кинопроизводителями.
Рис. 11.1. National Film Board of Canada: операционная адхократия (приблизительно 1975 г.; воспроизводится с разрешения)
Административная адхократия
Второй тип адхократии также базируется на проектных группах, но функционирует иначе. Если операционная адхократия реализует проекты с целью обслуживания своих клиентов, то административная адхократия удовлетворяет при этом собственные потребности – чтобы ввести новые производственные мощности или освоить новые виды деятельности, совсем как в административной структуре сильно автоматизированной компании. В отличие от операционной адхократии, в административной существует четкая граница между административным компонентом и операционным ядром. Ее операционное ядро как бы отсечено от остальных частей организации, для того чтобы оставшийся административный компонент можно было структурировать как адхократию.
Такое отсечение может осуществляться разными способами. Во-первых, если операции являются механистическими, а значит, препятствуют новаторству в административном компоненте (вследствие связанной с этим потребностью в контроле), операционное ядро может быть переведено в статус независимой организации. Во-вторых, оно может быть вообще отделено – передано на основе контракта другим организациям. Это позволяет сконцентрировать внимание на научно-исследовательской деятельности, как это сделало, например, NASA во время реализации проекта Apollo. Третья форма отсечения используется, если организационное ядро становится очень автоматизированным. Это позволяет ему самостоятельно управлять своей деятельностью и практически не зависеть в деле координации от прямого надзора со стороны административного компонента, благодаря чему этот компонент может структурировать себя как адхократию и вводить новые производственные мощности или модифицировать старые.
