3. Стратегии становятся организационными, когда они коллективные, т. е. когда модели и шаблоны так глубоко внедряются в организации, что начинают определять поведение сотрудников фирмы. Сорняки могут разрастись и заполонить весь сад; в этом случае иногда кажется, что некоторые привычные растения в нем уже не на своем месте. Точно так же «возникающие» стратегии иногда замещают существующие «сознательные». Однако что такое сорняк, как не растение, которого просто никто не ожидал? Когда точка зрения людей изменится, вполне вероятно, что растение-сорняк станет ценным и желанным (ведь обожают же в Европе салат из листьев растения, которое в США считается одним из самых вредных сорняков, – одуванчика!).
4. Процессы распространения моделей могут быть осознанными, но это необязательно; ими можно управлять, что тоже необязательно. Пути распространения новых моделей по всей организации необязательно должны быть предусмотренными ее формальными или неформальными лидерами. Модели просто могут распространиться в результате коллективных действий – точно так же, как распространяются по саду растения. И конечно, как только стратегии признаны ценными, процессом их развития можно управлять, как селекционер разводит те или иные сорта растений.
5. Новые стратегии, которые могут возникать в организации непрерывно, имеют тенденцию распространяться и заполонять ее в периоды перемен, перемежающие периоды всеобщего постоянства. Проще говоря, организациям, как садоводам, следует принять библейскую максиму, что есть время сеять и есть время собирать урожай (хотя иногда они могут собирать урожай, которого не сеяли). Периоды конвергенции, когда организация использует свои превалирующие, устоявшиеся стратегии, обычно время от времени прерываются периодами дивергенции, в течение которых проводятся эксперименты с новыми стратегическими темами и в конце концов отдается предпочтение одной из них. Стирание границ между этими двумя типами периодов может иметь для организации такие же последствия, как стирание границ между периодами сева и сбора урожая в саду, – разрушение производственных мощностей системы.
6. Управлять процессом распространения стратегий – это значит не вырабатывать их заранее, а признавать то, что они уже возникли, и вмешиваться в ход их развития и реализации, когда это действительно нужно. Явно вредные, разрушительно действующие на другие растения сорняки следует выпалывать сразу, как только их заметишь. Однако если покажется, что неизвестный вам сорняк может дать плоды, то стоит за ним понаблюдать, а иногда даже построить вокруг него теплицу. В организационном контексте это означает: чтобы управлять процессом выработки и распространения стратегий, необходимо создать в организации климат, который будет способствовать возникновению и росту самых разных моделей (разработать гибкие структуры и соответствующие процедуры, поощрять идеологию взаимной поддержки и помощи, определить руководящие «зонтичные» стратегии), а затем внимательно наблюдать за «всходами». Стратегические инициативы могут «прорасти» в любой части организации, причем зачастую на самых низших ее уровнях, для которых характерно детальное знание продуктов и рынков. (Часто, чтобы такие инициативы были успешными, необходимо, чтобы их признали и «протолкнули» менеджеры среднего звена. Для этого новые инициативы объединяют друг с другом либо с уже существующими стратегиями и только затем представляют и пропагандируют на уровне высшего менеджмента.) Руководство обычно поощряет те инициативы, которые обладают большим потенциалом; другие инициативы остаются без поддержки. Но не следует быстро и резко пресекать и отвергать все непривычное и неожиданное: иногда правильнее сделать вид, что вы просто не замечаете возникающей модели, и дать ей время сильнее развернуться и ярче проявить себя. Точно так же иногда имеет смысл сдвинуть или увеличить «зонт», чтобы охватить им новые модели и шаблоны – иными словами, позволить организации адаптироваться к инициативе, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует противостоять изменениям ради сохранения продуктивности организации, а когда стимулировать их во имя внешней адаптации. Иными словами, оно должно уметь чувствовать, когда снимать урожай, выросший благодаря существующим стратегиям, а когда культивировать новые побеги, которые заменят их. Именно неумеренность и перебор в этих двух направлениях – полная неспособность сфокусироваться (ослепление) или полная неспособность изменяться (бюрократическая инертность) – приносят организациям самый большой вред.
Я назвал эту модель «базисной» потому, что описанные выше стратегии произрастают на «базе» организации, коренясь в надежной почве ее операций, а не возникают как бесплотные, отвлеченные идеи ее администрации. (Даже стратегические инициативы высшего руководства входят в эту модель, поскольку коренятся в его реальном, практическом участии в операционной деятельности организации.)
Конечно, в этой модели все несколько преувеличено. Но это не большее преувеличение, чем в широко распространенной и общепринятой модели, которую мы, используя нашу аналогию, могли бы назвать «тепличной», т. е. в модели формулирования стратегии. Теория менеджмента должна включать в себя обе эти модели, которым, возможно, следовало бы дать более общие названия – «модель обучения» и «модель планирования», – а также третью модель, «модель, основанную на видении».
Модель обучения мы рассмотрели, обсуждая новаторскую конфигурацию; модель планирования – обсуждая механистическую; а модель, основанную на видении, – предпринимательскую. На самом деле всем организациям необходимо на том или ином этапе своего развития использовать разные комбинации этих моделей. Например, наше обсуждение стратегических изменений в механистической организации завершилось выводом, что ей приходится возвращаться к модели обучения, чтобы восстановить свои силы, и к модели, основанной на видении, в периоды масштабных, революционных перемен. Несомненно, лидер, обладающий четким видением будущего своей организации, должен постоянно учиться; так же как обучающая организация должна развить в себе стратегическое видение; и обе они в определенные периоды своего существования должны планировать, программируя реализуемые ими стратегии. Ведь ни одна организация не может функционировать, реализуя только сугубо «возникающие» стратегии: это приведет к полному отречению от собственной воли и лидерства, не говоря уж об «осознанном» способе мышления. В то же время ни одна организация не может постоянно функционировать, реализуя только «сознательные» стратегии: это отбивает у людей желание учиться и развиваться и не позволяет компании увидеть то, чего она не ожидает.
Первостепенное значение среды в новаторской организации
Завершая наше обсуждение процесса формирования стратегии, отмечу, что в новаторской организации среда имеет первостепенное значение (рис. 11.3).
Рис. 11.3. Главенствующая роль среды в адхократии
Она управляет организацией, которая постоянно тем или иным образом реагирует на действия и изменения среды, но тем не менее в определенные периоды добивается конвергенции
[149]. И формальные лидеры стремятся как-либо влиять на обе стороны этих взаимоотношений, ведя со средой переговоры о поддержке и стараясь ввести в организации общие («зонтичные») требования, касающиеся ее стратегического развития.
