Административная адхократия, поддавшись давлению и выбрав курс на бюрократизацию, может столкнуться с серьезными трудностями. Она существует ради новаторства как такового, в своей собственной отрасли. И в отличие от операционной адхократии зачастую не способна изменить свою ориентацию и остаться в той же отрасли. Ее превращение в механистическую конфигурацию (это типичный ход административных адхократий, уставших от постоянных изменений), лишая организацию способности заниматься новаторством, может со временем ее разрушить.
И в заключение подчеркну еще раз: наилучшей организационной структуры не существует; в любом случае, выбирая ту или иную конфигурацию, организация что-то теряет, а что-то приобретает. Задача сложна и одновременно проста: объединить разные структурные характеристики так, чтобы создать целостную, подходящую для конкретной ситуации конфигурацию.
Глава 12
Идеология и миссионерская организация
В своей книге, посвященной структуре, я обсуждал пять конфигураций. В те времена (в середине 1970-х) в специальной литературе можно было найти разве что намек на шестую конфигурацию; а поскольку моя книга была задумана как «синтез этой литературы» (на что и указывал ее подзаголовок), я упомянул о ней только вскользь, на последних страницах краткого послесловия – прежде всего чтобы подчеркнуть, что мы не должны ограничиваться пятью типами конфигураций.
Можно сказать, что наши японские друзья в корне изменили эту ситуацию. Уже занимаясь своей другой книгой, посвященной вопросам власти, я неоднократно встречал в литературе упоминания о шести конфигурациях. Но с того времени, как японцы впервые показали нам, как можно управлять организациями через идеологию – т. е. благодаря четким нормам и глубоким убеждениям, а не посредством стандартов и процедур, – эти концепции вышли за стены учебных аудиторий факультетов социологии и переместились в залы заседаний руководителей компаний. И сегодня мы вряд ли можем избежать этих концепций или как минимум сопровождающих их назиданий и наставлений – тех простых четырех этапов, которые позволяют создать в организации более благоприятную культуру и которые так активно пропагандируют некоторые консультанты в области менеджмента.
Но назидания для культуры – то же самое, что правила для мудрости. Это искусственные квинтэссенции, искажающие само явление. Вы не можете изменить культуру организации так, как вышеупомянутые консультанты изменяют своих клиентов. Поэтому нам лучше постараться понять, каковы корни этой важной концепции.
В этой главе вместо термина «культура» я буду использовать слово «идеология». Каждая организация имеет свою культуру, которая описывает тот уникальный способ, которым она делает то, что делает. Мы в данном случае будем говорить об очень специфической структуре – о высокоразвитой и глубоко укоренившейся системе ценностей и убеждений, которые отличают ту или иную конкретную организацию от всех остальных. Я предпочитаю называть эту систему идеологией, но в сугубо организационном, а не политическом смысле. (Организацию, исповедующую общепринятую политическую идеологию – скажем, идеологию базовых экономических показателей или партисипативно-либеральную, – нельзя описать как имеющую собственный уникальный набор убеждений, иными словами, собственную идеологию.)
Иногда идеология организации становится настолько мощной, что вокруг нее строится вся организационная структура. Тогда и возникает шестая конфигурация, которую я в своей книге, посвященной власти, назвал миссионерской. Однако, с моей точки зрения, намного чаще организационная идеология «накладывается» на более традиционные структуры. McDonald's – это классическая механистическая структура, которая использует собственную энергичную, решительную культуру, чтобы вселять энтузиазм в своих работников; Hewlett-Packard, судя по всему, объединяет уникальную идеологию с новаторской структурой адхократического типа. Учитывая это, здесь и далее я отойду от формата предыдущих пяти глав и сосредоточу внимание не только на форме, но и на силе. Иными словами, наше обсуждение будет посвящено не только организациям миссионерской конфигурации как особой организационной форме, но и идеологии как силе, существующей в организации.
Организации с сильными, прочно укоренившимися идеологиями сами по себе – явление невероятно любопытное и удивительное, причем как с хорошей, так и плохой стороны. Они являются источниками наиболее захватывающих примеров из истории организаций и примеров некоторых самых жестоких нарушений прав человека. (В обоих случаях можно вспомнить о китайской культурной революции.) Мы восхищаемся тем, как Toyota мотивирует своих работников, вдохновляя их на продуктивный труд; мы испытываем отвращение к методам, использованным в Джонстауне
[152], не осознавая, насколько похожие методы контроля применялись в обоих этих случаях. Идеология способна стать нашим слугой, а может и поработить нас, причем отличить одно от другого порой очень трудно.
Эта глава начинается с краткого обсуждения трех стадий развития идеологии в организации. Затем мы рассмотрим структуру миссионерской конфигурации, в которой идеология занимает главенствующее место. А завершит ее краткое обсуждение того, каким образом идеология наслаивается на более традиционные типы организаций.
Все мы знаем, что 2 + 2 = 4. Однако теория общих систем, применяя концепцию синергизма, предполагает также, что 2 + 2 = 5, т. е. что части какой-либо системы, действуя сообща, способны обеспечить больший результат, чем по отдельности. Комбинация простой электрической лампочки с батарейкой используется в огромном множестве самых разных устройств и приборов; вместе они образуют невероятно эффективную рабочую систему. Точно так же и организация является системой, способной получить от своих членов намного больше, чем они могли бы сделать, работая по одиночке, – больше старательности, больше творчества, больших результатов (хотя, конечно, всего этого в результате объединения может быть и меньше). Такой синергизм бывает «стратегическим» – т. е. обусловленным тем, каким образом объединяются компоненты организации. Он может быть и мотивационным – говорят же, что та или иная группа имеет свое «настроение», свою «атмосферу», что в ней произошла некая «химическая реакция». В организации мы называем это «стилем», «культурой», «характером». Например, человек, пришедший в офис IBM, сразу ощущает уникальную атмосферу этой компании; а посещение Hewlett-Packard вызывает иные чувства, нежели визит в Texas Instruments, несмотря на то что перечисленные организации работают в похожих отраслях.
ИДЕОЛОГИЯ
• Богатая система ценностей и убеждений, отличающая организацию от других;
• коренится в чувстве миссии, ассоциирующемся с харизматическим лидерством, которое развивается благодаря следованию традициям и передаче легенд, а затем усиливается путем отождествления с конкретными убеждениями;
