Во время посещений одним из авторов японского банка, расположенного в Калифорнии, и его японский президент, и американские вице-президенты обвиняли друг друга в неспособности сформулировать цели. Американцы имели в виду, что японский президент не может (или не хочет) определить для них четкие, выраженные в количественных показателях цели даже хотя бы на три месяца или на полгода; а японец – что его американские коллеги не могут осознать, что, поняв философию компании, можно без труда установить правильные цели для любой возможной ситуации
[163].
Но в другом исследовании, проведенном У. Учи в соавторстве с Б. Джонсоном, обсуждается некая исконно американская корпорация, которая весьма четко соответствует типу J (авторы назвали этот тип типом Z; позднее Учи опубликовал труд, посвященный организациям данного типа
[164]). В ходе этого исследования авторы выявили в корпорации большую степень лояльности, сильную коллективистскую ориентацию, менее четкую специализацию и более активное использование неформальных механизмов контроля. Например, в ней «каждый новый менеджер, по сути, бесполезен на протяжении как минимум четырех-пяти лет. Именно столько времени требуется большинству членов организации, чтобы решить, подходит ли новый работник их компании и могут ли они ему доверять». Такой подход, несомненно, резко контрастирует с «аукционно-рыночной» атмосферой типичной американской фирмы, в которой считается, что «можно практически ежедневно распахивать двери и впускать в компанию сотню произвольно отобранных по всей стране руководителей высшего уровня и инженеров, и организация все равно будет работать не хуже, чем на данный момент»
[165].
Мы уже высказывали предположение, что идеология может наслаиваться на любую традиционную конфигурацию, и даже предложили несколько разных примеров, подтверждающих это. Однако мы считаем, что в заключение нашего обсуждения следует подчеркнуть: в одних конфигурациях это происходит намного чаще, чем в других. Далее мы представляем вашему вниманию ряд экспериментально подтвержденных выводов.
• Чаще всего наслоение идеологий встречается в предпринимательских конфигурациях. Ведь здесь проще всего выработать чувство миссии, и ими чаще, чем остальными, управляют харизматичные лидеры. Действительно, именно в таких организациях мы нередко можем обнаружить первую стадию процесса развития идеологии, описанного в начале этой главы. Но следует отметить, что миссионерская конфигурация фундаментально отличается от предпринимательской: во второй – власть централизована, а в первой – распределена между всеми членами организации. Следовательно, в предпринимательской конфигурации мы, вернее всего, встретим идеологию лишь в зачаточном состоянии, а не развитую в полной мере (хотя такое развитие и возможно после того, как организацию покинет сильный лидер, а его убеждения будут институционализированы, т. е. наделены законным статусом).
• Идеология может наслаиваться и на механистическую конфигурацию, о чем свидетельствуют примеры таких компаний, как Toyota и McDonald's. Однако поскольку формализация является проклятием идеологии – ведь она превращает неформальные убеждения и верования в формальные правила, навязываемые сверху вниз в рамках централизованной иерархии власти, – в такой конфигурации мы с большой степенью вероятности можем встретить мощные силы, препятствующие ее зарождению. Следовательно, хотя наслоение идеологии на механистическую организацию и возможно, широко распространенным это явление не назовешь.
• Приблизительно такой же вывод можно сделать и в отношении диверсифицированной организации, но наслоение идеологии встречается тут еще реже. Для этой конфигурации характерны ослабляющее влияние формализма и объективного расчета, которое ярче всего проявляется в менталитете, основанном на «главных экономических показателях», а также разнообразие миссий, что очень усложняет задачу вдохновить людей какой-то одной из них. И хотя мы можем встретить диверсифицированные конфигурации, пропитанные идеологической энергетикой, это случается относительно редко.
• Как уже говорилось, компетентность и опыт предполагают различия в статусе членов организации, что противоречит основанной на равноправии организационной идеологии. По этой причине идеология реже всего наслаивается на такие конфигурации, как новаторская и профессиональная, в которых опыт и компетентность имеют поистине первостепенное значение, проникая во все и вся. Более того, в профессиональной организации поощряется фрагментация труда ее членов, а для новаторской свойственна активная политическая деятельность – обе эти характеристики несовместимы с потребностью идеологии в объединении и сплоченности людей. С другой стороны, такие организации часто имеют миссии, которые по своей сути в высшей степени благородны или способны вселять в людей огромный энтузиазм (например, истребить страшное заболевание или создавать новые продукты в сфере высоких технологий). Вот почему и здесь иногда можно наблюдать наслоение идеологии на основную конфигурацию, о чем наглядно свидетельствуют примеры «отличительных колледжей» Кларка или Hewlett-Packard. Особенно это характерно для операционных адхократий, где молодость, энергия и отсутствие формализма, как правило, дополняются огромным энтузиазмом, который поддерживается постоянными изменениями товаров и услуг, предлагаемых такими организациями.
На протяжении последних десятилетий главные тенденции развития американского бизнеса – «профессиональный» менеджмент, акцент на рабочих методиках и рационализации; ментальность, покоящаяся на основных экономических показателях, – вне всякого сомнения, работали против укрепления в нем идеологии. Очевидно, что в эти годы миссионерская конфигурация вряд ли пользовалась большой популярностью на Западе, особенно в США. Однако, учитывая огромные успехи многих японских фирм в их жесткой конкуренции с американскими корпорациями, имеющими механистическую и диверсифицированную структуру и практически лишенными собственной культуры, идеология может играть в бизнесе очень большую роль. И по всей вероятности, нам следует ожидать, что в ближайшее время наслоение идеологии на традиционные формы станет в западных организациях намного более распространенным явлением. Впрочем, как, мы надеемся, понятно из нашего обсуждения, это будет иметь не только позитивные, но и негативные последствия.
Глава 13
Политика и политическая организация
До сих пор наше обсуждение разных конфигураций организационных структур вращалось в основном вокруг разнообразных механизмов, посредством которых организации обеспечивают координацию своей деятельности. Очевидно, что политика к этому никакого отношения не имеет. Ведь если координация представляет собой средство достижения порядка и интеграции, то политика наносит координации вред, нарушая порядок и усиливая дезинтеграцию во всем, что уже существует. Политика имеет дело с властью, а не со структурой; именно с этой точки зрения она представлена в моей книге, посвященной вопросам власти. В ней я развивал свои идеи относительно политики и политической организации, назвав последнюю «политической ареной». В процессе написания этой книги я еще раз убедился в том, как сильно может влиять политика на все процессы, которые обычно рассматриваются совместно с организационной структурой: управленческий труд, принятие решений, формирование стратегии и т. д. Следовательно, очевидно, что никакое описание базовых факторов и форм организаций не будет полным, если не учтены вопросы политики.
