Глава 14
За пределами конфигурации. Силы и формы в эффективных организациях
Изначально я относился к этой главе как к своеобразной операции по очистке территории, захваченной противником, – просто хотел связать некоторые пока не связанные концы и заставить читателя заглянуть за рамки организационных конфигураций. Однако за две-три весьма напряженные недели, которые предшествовали выпуску этой книги (и к глубочайшему сожалению некоторых очень терпеливых людей из The Free Press), после этого события стали бурно развиваться. Как рассказывается далее, один студент несколько лет назад поставил меня в тупик своим вопросом о разнице между игрой в пазлы и игрой в лего. Его вопрос, множество комментариев, полученных от читателей более раннего варианта данной главы, а также новый опыт в сфере консалтинга, приобретенный непосредственно перед ее окончательным пересмотром, – все это внезапно сошлось в одной точке и привело меня к тому, что в результате воплотилось в определении организационной эффективности. Я впервые писал непосредственно на эту тему. И обнаружил, что не просто вышел за рамки фактических конфигураций, о которых говорил в своих более ранних работах, – я вышел за пределы самого понятия конфигурации, которое определяло направление моих мыслей на протяжении почти пятнадцати лет. И, следует признать, результат мне очень понравился.
Представленное далее обсуждение выходит за пределы конфигурации с двух точек зрения: оно возвращается к одной конфигурации и простирается за рамки семи. Оно возвращается к одной конфигурации, трактуя формы как силы, иными словами, рассматривая все конфигурации как единую интегрирующую структуру фундаментальных сил, действующих в любой организации. И оно простирается дальше, за рамки семи конфигураций, предполагая, что творческие организации разрабатывают свои, уникальные формы, максимально соответствующие их конкретным потребностям.
Если бы меня попросили дать одну-единственную наиболее важную рекомендацию, рецепт для разработки эффективной теории, я бы без малейших колебаний сказал: «Лелейте все аномальное». Поскольку считаю, что только слабые теоретики отвергают аномалии; они игнорируют то, что не могут без труда объяснить. А настоящие мыслители, напротив, отталкиваются от выявленных аномалий, держатся их, иногда намеренно, но чаще подсознательно, до тех пор, пока им не будет найдено логическое объяснение. То же самое относится и к организациям: реальный прогресс на практике достигается тогда, когда проблемы не отбрасывают, стараясь не замечать, а периодически к ним возвращаются и в итоге творчески решают.
Дискуссия, которую мы вели в последних семи главах этой книги, действительно несколько напоминает игру в пазлы, в ходе которой мы так или иначе объединяли разные фрагменты и элементы организаций и получали разные конфигурации. А в этой главе – чтобы подвести черту под предыдущим обсуждением – я предлагаю сыграть в организационное лего с аномалиями, с которыми мне пришлось не раз сталкиваться за долгие годы своей исследовательской деятельности.
Где-то я читал об одном профессоре, который сказал своим аспирантам: «Старайтесь предлагать простые теории, в реальности и без того достаточно сложностей». Можно сказать, что до сих пор наше обсуждение семи организационных конфигураций было довольно простым; а теперь настало время лицом к лицу встретиться с некоторыми сложностями реального мира.
Объединять и дробить
В свое время Чарльз Дарвин провел различие между людьми-объединителями и людьми-разъединителями. Первые все классифицируют; они склонны к синтезу, логике и последовательности. Как только им удается найти чему-то логическое объяснение, положить на конкретную «полочку», они так и поступают – и считают дело сделанным. Для объединителей в сфере менеджмента все стратегии родовые, структуры типичные, а все руководители используют тот или иной конкретный стиль управления (X, Y, Z, 9–9 и т. д.). Разъединители же ищут нюансы; это аналитики, склонные к поиску отличительных признаков, малейших характерных особенностей. Они ничего не могут классифицировать. В менеджменте для таких людей стратегии, структуры и стили постоянно варьируются, создавая в комбинациях бесконечное количество вариантов.
Я убежден, что ключ к эффективной организации лежит именно в таком разграничении, точнее говоря – в одновременном его принятии и непринятии (которые сами эквивалентны объединению и дроблению). Обе эти группы правы, и обе ошибаются. Без категорий и классификаций невозможен был бы практический менеджмент; но если бы все можно было четко классифицировать и разложить по категориям, невозможен был бы эффективный практический менеджмент.
На протяжении нескольких лет я действовал как настоящий объединитель, стараясь находить и идентифицировать типы организаций. Я чувствовал, что и в менеджменте, так же как биологам, нужна классификация разных «видов», с которыми нам приходится иметь дело. Поэтому мы долго и упорно придерживались концепции «единственного наилучшего способа», и каждая организация предлагала новые методы и идеи (например, управление по целям, формальное планирование или менеджмент, основанный на участии персонала). И вот в своей книге, посвященной структуре и власти, я разработал и предложил несколько разных конфигураций организаций. Я отталкивался от того, что в эффективной организации, как говорится, все должно быть прекрасно: она должна обеспечивать последовательность и логичность своих внутренних характеристик, гармонию внутренних процессов и их соответствие контексту.
Игра в пазлы и игра в лего
Время от времени люди задают вам вопросы, заставляющие остановиться и задуматься. Так, несколько лет назад один из моих аспирантов, Алан Ноэл, прочитав то, что было написано мной о структуре и власти, спросил, во что я, собственно, предлагаю сыграть с этими концепциями: в пазлы или в лего? Иными словами, какую цель я преследую в данном случае: хочу объединить все элементы организации определенным способом, чтобы создать известные, привычные всем образы, или использовать их творчески, чтобы создать совершенно новые формы? И мне пришлось ответить Алану, что я, несомненно, пропагандирую подход, основанный на игре в пазлы, даже несмотря на то, что он базируется на предположении, что отдельные элементы могут быть объединены в несколько разных образов, а не в один всем привычный. Однако следует признать, что с этого момента я начал все чаще думать об игре в «организационное лего». Все аномалии, с которыми мне доводилось сталкиваться, – эти, к моей досаде, весьма преуспевающие организации, которые не подходили ни к одной из столь аккуратно и четко определенных мной категорий, – вдруг предстали как благоприятная возможность выйти за рамки конфигураций. Теперь и я мог стать разъединителем.
Данная глава представлена именно в этом духе – духе игры в «организационное лего». В ней я стараюсь показать, как мы можем использовать способ дробления в совокупности с подходом, основанным на объединении, чтобы понять, что делает организации эффективными и что становится причиной многих из их наиболее серьезных проблем.
