В стратегической, долгосрочной перспективе правильнее инвестировать в развитие своих собственных, отличительных свойств. Но если нужно быстро повысить эффективность, сконцентрируйтесь на решении проблем, а не на использовании преимуществ компании.
Мираж муравьиной тропы
Чтобы найти проблемы, обращайте внимание даже на то, что выглядит хорошо.
Директор «Яндекса» Григорий Бакунов рассказывал об эксперименте с муравьями, проведенном еще в 1982 году. На муравьиной тропе висит веревочка. Если за нее подергать, то рядом с муравейником падает капля сахара. И вот одни муравьи бегут к далекой веревке и дергают, а другие тащат сахар в муравейник.
«Да это же обалдеть!» – сказали ученые. Ведь муравьи, дергающие за веревку, как и загонщики в стае волков, не получают никакого подкрепления. А учет причинно-следственных связей, использование орудий труда – признаки высших ступеней интеллекта. И на протяжении двух десятков лет разрабатывались теории коллективного разума муравьев.
Потом оказалось, что, если просто повесить веревку на муравьиной тропе, насекомые тоже будут за нее дергать. Вне зависимости от того, появится где-нибудь сахар или нет. Мораль истории проста. Мы руководствуемся принципом: «если что-то идет хорошо – не трогай!», но это не всегда оптимальная стратегия. Как минимум надо быть уверенным, что знаешь причину – почему все идет так хорошо.
Так, доля Johnson & Johnson на рынке эндопротезов для сосудов составляла 95 %. Вывод руководства – нас покупают, мы лучшие. Хотя клиенты жаловались на сложность установки, узость линейки размеров, а покупали в силу отсутствия альтернативы. Но менеджмент не обращал внимания: ведь результаты отличные, а клиенты всегда на что-то жалуются. Однако когда компания Guidant предложила продукт, который в большей степени удовлетворял требованиям кардиологов, ей потребовалось 45 дней для завоевания 70 % рынка.
Даже если вы очарованы результатом – все же найдите истинные причины его появления.
Особенно внимательно присмотритесь к процессам, которые выполняются, «потому что так исторически сложилось».
Эффект скользкого банана
Орнелла Мути в «Укрощении строптивого» смеется над Чаплиным, смешно падающим на банановой кожуре. В американских мультфильмах на шкурках от банана рано или поздно поскальзываются все. Классическая шутка. Простая, понятная.
Хотя, если задуматься, непонятная. Почему именно банановая кожура? Поскользнуться на ней не так-то просто. Вот герой Юрия Никулина в «Бриллиантовой руке» упал, наступив на арбузную корку, что как-то логичнее.
Просто в начале ХХ века бананы были самым популярным фруктом в США. По сути, заменяли нынешний фастфуд. Бананы дешевы, сытны, не требуют холодильников и отлично упакованы самой природой. Их ели, а шкурки бросали под ноги – и они долгое время валялись на дороге. А на подгнившем банане поскользнуться очень даже легко.
То есть угроза скользких бананов действительно была. Просто в далеком прошлом. Сейчас засилья гнилых банановых шкурок нет. В реальной жизни никто на них не поскальзывается. И шутка с падением на банане должна казаться несколько странной.
Но не кажется. Для нас нормально то, к чему мы привыкли. Даже если никакой логики в этом нет. Поэтому «эффект скользкого банана» опасен для бизнеса. Окружающие условия, рынок, сотрудники, компания давно изменилась – а бизнес-процессы выполняются по старинке. В силу единственной причины: «Мы всегда так делали».
Бананы – отнюдь не единичный пример. Поднимаем глаза от книги и быстро смотрим на коллег-мужчин. Если они хорошие офисные работники – видим галстук. Зачем он там? Галстук – классический пример влияния толпы. Традиция часто берет свое начало от одного или нескольких людей и изначально имеет под собой объективные причины. Затем, распространившись и получив поддержку большинства, сохраняется на долгое время, переживая факторы, вызвавшие ее появление.
Решения, принятые когда-то, могут существовать тысячелетия и соблюдаться, несмотря на то что исходная причина давным-давно исчезла.
Итак, Древний Рим. По дорогам ездят повозки, крайне разнообразные по конструкциям и размерам. Но ширина дороги одинакова для всех. Результат – столкновения и поломки колес. Чтобы свести подобные случаи к минимуму, римское правительство ввело пакет требований при производстве колесниц. В частности, повозки должны были иметь одинаковую ширину оси – такую, чтобы две боевые лошади могли свободно стоять рядом. Другими словами, 1435 мм. Дороги, которые римляне строили под такие повозки, сохранялись на века.
Именно этот стандарт использовался при строительстве первых трамваев на конной тяге, а затем и железной дороги в Англии XIX века
[53]. Откуда перекочевал в США, поскольку строительством дорог для поездов там занимались английские эмигранты, как и в большинстве стран мира.
Хотя многие инженеры полагали, что колею лучше бы сделать пошире, около 60 % железнодорожных путей во всем мире унифицированы по стандартам римских повозок.
После возникновения традиции положение дел крайне сложно изменить.
Если осуществлению обычая начнет что-то мешать – мы откажемся от него. Но если трудностей нет, люди поступают в соответствии с традицией просто потому, что ее поддерживает большинство. В результате с течением времени традиция становится колоссом на глиняных ногах. Люди не знают, что думают другие, и, даже если сами не согласны с обычаем, ошибочно полагают, будто все окружающие искренне разделяют его. В какой-то момент правда о том, что «общепринятое мнение» вовсе и не такое общепринятое, выходит наружу – и традиции, обычаи, политические режимы рушатся в одночасье.
Компаниями управляют люди, поэтому они попадают в аналогичную ловушку. Вот вы любите пиццу с курицей и ананасами? Она присутствует в меню практически всех пиццерий. Только однажды, во время снежного циклона в Великобритании, Льюис Уейк сфотографировал полки супермаркета. Жители смели все подчистую: и дорогие продукты, и дешевые. Единственное, что осталось, – пицца с ананасами.
Возможно, фейк. Хотя в 2018 году президент Исландии Гвюдни Йоуханнессон, общаясь со школьниками, осмелился публично высказаться против пиццы с ананасами, добавив, что вообще запретил бы ее.
О пицце, конечно же, шутка. Почти. Но часто, аудируя бизнес-процессы компаний, я узнаю, что основная причина, почему действия выполняются именно таким способом: «Так исторически сложилось». Регулярный пересмотр собственных подходов – даже если они кажутся «нормальными» на вид, крайне желателен. Периодически задавайте себе вопрос: «Почему мы так, собственно говоря, поступаем?» Причем иногда, чтобы докопаться до реальной проблемы, вопросов придется задавать больше.
