А затем инженеры, знатоки человеческих душ, вспомнили, что люди плевать хотели на предупреждения. Поэтому трос в лифте рассчитан на нагрузку, десятикратно превышающую данные показатели. Можно успокоенно выдохнуть и спокойно набиваться в кабины.
И так везде – инженеры, отнюдь не гуманитарии, знают, что ничего не идет по плану, возможны любые случайности. Как правило – за счет безграничных возможностей человеческого идиотизма. Поэтому вводятся коэффициенты безопасности.
А процесс планирования в компаниях часто отбрасывает идею «включить запас прочности». Ведь тогда мы ухудшим инвестиционную привлекательность проекта и его не примут. Или, того хуже, руководство скажет: «Вы не умеете ставить перед собой амбициозные цели». Только кладбища банкротов полны компаний, которые оптимистично смотрели в будущее и забывали подстраховаться.
Заблаговременно готовясь к неблагоприятным изменениям, главное, не попасть в ловушку эффекта Пельцмана – ложного чувства неуязвимости. Суть – стремясь к безопасности, человек придумал огромное количество защитных устройств, разработал множество правил техник безопасности. Результат – риск несчастных случаев повысился.
Примеров много. В США на законодательном уровне обязали водителей пристегиваться ремнями безопасности – количество ДТП увеличилось. Исследование Геральда Уайльда в Германии показало, что наличие ABS не снижает риска возникновения ДТП, а наоборот. Потому что, если нас посадят на машину без ABS, да еще и предупредят, что этой системы нет, в опасные моменты мы будем вести автомобиль осторожнее.
И так везде. Риск получить травму в американском футболе, где надевается огромная защитная экипировка, выше, чем в регби, где защиты нет в принципе. Аналогично, если у нас хороший антивирус, используем TOR, платим через известный банк – мы меньше озабочены безопасностью личных данных.
Избыток защитных систем порождает ложное чувство неуязвимости и порой повышает риск катастроф, которые имеют неприятное свойство происходить вне зависимости от принятых мер предосторожности. Так что заранее составленный план действий на случай наступления ЧП необходим.
Эффект страуса – планы катастроф
В 1977 году произошла крупнейшая катастрофа в истории авиации. В аэропорту Лос-Родеос на Тенерифе столкнулись два пассажирских «Боинга-747». В одном из самолетов находилось почти пятьсот пассажиров. После столкновения он остался с частично сорванным фюзеляжем и работающими двигателями. До взрыва топливных баков оставалась примерно минута. За это время из салона выбрались 60 человек – расстегнули ремни безопасности, встали и с крыльев, через дыры в обшивке, прыгали с десятиметровой высоты.
С выжившими пассажирами беседовал Даниэль Джонсон. По их словам, большинство оставшихся в самолете людей находились в сознании, но ничего не делали. Просто сидели на месте.
Это – эффект страуса. Мы думаем, что в экстренной ситуации начнем быстро, пусть и неправильно, действовать. Впадем в панику и станем хаотично носиться. Скорее всего, наоборот. Станем делать вид, что все прекрасно, ничего не случилось. Положение сложное, но под контролем. Попав в чрезвычайную ситуацию, люди недооценивают ее опасность.
Наверняка кто-то находился в торговом или бизнес-центре, когда громкоговорители вдруг заговорили о пожаре и попросили пройти к выходу. И что? Все опрометью бежали прочь? Нет. Я год назад пережил такое в ИКЕА – очень многих посетителей
[55] сотрудники еще уговаривали уйти из столовой.
Исследования Эрика Хейде показывают стандартную картину действий при ЧП. Вначале мы звоним, спрашиваем, что случилось, у знакомых или друзей. Потом у всех, кто поблизости. Можем полезть в интернет, включить телевизор. И лишь затем приступаем к эвакуации, одновременно убеждая себя, что все нормально. Лично я, сидя в ИКЕА, рассказывал жене, что в нашем бизнес-центре часты ложные срабатывания сигнала пожарной тревоги.
В ходе терактов, даже в начале катастрофы 11 сентября, люди действовали как обычно, словно уходя домой после рабочего дня. В ситуации ЧП мы ждем и надеемся, будто кто-нибудь скажет, что это шутка, и все вернется на свои места.
Новая ситуация требует новой модели поведения.
Которой у нас нет. Более того, мы не хотим этой новой ситуации. Поэтому мозг начинает цепляться за привычную модель поведения.
Мы делаем то же, что и всегда, надеясь, что окружающий мир тоже станет прежним. Нет, не станет. И если компания заходит в кризис, лучше не бросать все силы, пытаясь восстановить все «как было», а активно искать новые пути выхода из ситуации.
Согласно исследованиям Джона Лича, в критических ситуациях замирают трое из четырех людей. Оставшиеся делятся на две части: паникеров и тех, кто действует быстро и четко.
Практический совет – выживают параноики. Те, кто опасался и держал в уме самый неблагоприятный вариант развития событий, прикидывал свои действия в кризисной ситуации. В тяжелый момент они не думают, борясь с захлестывающими эмоциями, а действуют по заранее намеченному плану.
Как говорил Эрик Берн: «Неудачник не знает, что он будет делать, если проиграет, но говорит о том, что он будет делать, если выиграет; победитель не говорит о том, что он будет делать, если выиграет, но знает, что он сделает, если проиграет».
В таком случае главное – не упустить момент начала, так как в кризисной ситуации счет всегда идет буквально на секунды. Например, мы утром походкой пингвина в толпе пробираемся к подъему со станции метрополитена. Вдруг все эскалаторы встают. Что делать? Идти дальше? Стоять и ждать? Пробираться назад? Толпа непрерывно пополняется и уплотняется. Люди начинают озираться, головы крутятся в поисках лидера или инструкций. Если не появится вожак, взявший руководство на себя, возникновение паники – дело нескольких минут.
Для минимизации рисков можно использовать матрицу Хэддона, применяемую для профилактики несчастных случаев. Она раскладывает факторы риска по трем группам: до, во время и после аварии.
С целью предотвращения ДТП: «до аварии» нужно думать о выучке водителя, состоянии транспортного средства, наличии информации о дорожно-транспортных условиях. Но на этапе «во время аварии» важно уже состояние отбойников, дорожного полотна, наличие подушек и ремней безопасности, а также их правильное использование. После несчастного случая – риск возгорания, наличие аптечки, скорость приезда служб спасения.
Схема проста до неприличия, но почему-то в бизнесе обычно говорят только о первой части – рисках, которые возникают «до». После чего делается вывод: раз мы все предусмотрели на этапе «до аварии», значит, ЧП невозможно.
Чек-листы для стандартных процедур можно не делать. Но план действий в кризисной ситуации должен быть готов всегда. Причем для ЧП различного типа: от падения продаж до аварии на заводе или компрометирующей статьи в СМИ.
