«Украденные» фотографии новой модели телефона, распространенные в сети до официальной премьеры, обеспечивают волну слухов и догадок, высказываний экспертов и т. п. Формируется желание прикоснуться к волшебному миру избранных – став одним из первых, купивших новинку незамедлительно после премьеры.
Важны любые мелочи. Роберт Чалдини приводит пример от «магазина на диване» – превосходных специалистов в области «как продать что-нибудь ненужное». Колин Эсзот вместо стандартного call to action («операторы ждут, звоните») начала использовать фразу «если операторы заняты, перезвоните». Кажется, фраза предупреждает о возможных трудностях – клиенту говорят, что процесс покупки может затянуться. На самом деле в голове возникает образ множества менеджеров, безостановочно отвечающих на звонки. Желающих купить так много, что просто невозможно нанять достаточное количество операторов! Не правда ли, значительно привлекательнее картинки «менеджеры сидят, скучают и ждут, пока им хоть кто-нибудь позвонит»?
И да, не стоит паниковать. Хорошие парни, равно как и девушки, будут всегда.
Рассвет и закат Beanie Baby
Создавать дефицит можно и нужно искусственно. Буквально на пустом месте. Ограничивайте объем, время продаж, отпуск в одни руки, показывайте, как мало осталось товара, и т. п. Не стоит думать, что если нельзя поставить на сайт таймер обратного отсчета, то техника не работает. В отличие от басни про «зелен виноград», в жизни мы часто, не имея возможности получить желаемое, начинаем верить в его исключительные качества.
Можно создать ажиотажный спрос для чего угодно. Единственное правило – объектом мании могут стать лишь те продукты, которые хоть как-то нарушают привычные правила жизни. Обещают что-то, заведомо выходящее за рамки стандартов. Ажиотаж должен иметь под собой объяснение – конкретную характеристику продукта. Не обязательно прорывную. Не обязательно привлекательную. Главное – отличаться.
В таком случае ажиотажа можно достичь даже в случае с обычными игрушками – что и подтверждает история Beanie Baby. Они обладали своим, специфическим отличием – в качестве набивки использовалась не привычная для тех времен мягкая начинка, а пластиковые гранулы. Благодаря этому игрушки становились гибче, а их движения – реалистичнее. Но само по себе данное отличие не привлекало особого внимания. Более того, многие ритейлеры отказывались принимать товар на реализацию, считая идею твердых гранул чушью.
Однако основатель компании, Ти Уорнер, сделал ряд выверенных шагов:
• Установил цену в 5 долларов за игрушку – товар мог купить кто угодно. Чем шире потенциальная целевая аудитория – тем выше шансы на появление «психологии толпы».
• Придерживался политики абсолютной информационной закрытости. Не было никакой возможности узнать, в каком именно магазине будет продаваться определенная модель игрушки или сколько всего игрушек одной серии будет произведено.
• Продавал игрушки отдельным торговым точкам, игнорируя сетевые магазины. Более того, было ограничено количество игрушек, которые магазины могли приобрести. Что, собственно говоря, и являлось главным элементом схемы. Покупатели никогда не могли сразу найти всю коллекцию Beanie Baby. Ни в одном магазине не продавалось полной линейки игрушек. А ограничение по объему продаж на один магазин приводило к ощущению, что весь товар уже почти распродан.
Когда игрушки стали пользоваться популярностью, Ти Уорнер не поступил в рамках стандартной бизнес-логики: растет спрос – производим больше – продаем больше. Компания сделала строго наоборот, изъяв из продажи ряд самых популярных моделей. Была создана не иллюзия дефицита, а самый настоящий дефицит. Началась массовая истерика: в Чикаго грабители организовали налет на склад и похитили 1200 игрушек, родители заставляли детей выходить на демонстрации. Что, естественно, освещалось в СМИ, способствуя нагнетанию ажиотажа.
После паузы Beanie Baby вернулись – только их цена выросла с пяти до 15–20 долларов. Потребительская мания усилилась. В ходе совместной промоакции с «Макдоналдс» Beanie Babies продали 100 миллионов игрушек за десять дней. Некоторые уходили на вторичном рынке за 13 тысяч долларов – примерно в 3000 раз больше их базовой цены. В 1999 году это были не игрушки, а самый настоящий инвестиционный инструмент.
Дефицит – не панацея.
Любая мания заканчивается одинаково.
Люди понимают, что пятидолларовый плюшевый мишка – не идеальный объект для инвестиций, а всего лишь игрушка, набитая пластиковыми гранулами. Когда в 1999-м Ти Уорнер попытался еще раз провернуть принесшие успех приемы и снова объявил окончание продаж на некоторые модели Beanie Babies – ничего не произошло. Цена не выросла. Рынок не вздрогнул. Это стало началом конца. Коллекционеры запаниковали, на Ebay выбросили массу игрушек, заполонив рынок.
Цена игрушек, прямо связанная с наличием или отсутствием ощущения дефицита, стремительно снижалась. Уорнер прибег к последнему шагу, объявив, что производство вообще всех Beanie Babies будет завершено к концу 1999 года. И снова никакого интереса. За год цена игрушек на вторичном рынке упала больше чем на 98 %. Магазины снижали цены на новые Beanie Babies до 20–40 центов. «История игрушек» подошла к концу.
Пузырь взорвался, похоронив многих под своими обломками.
Доверие – влияние «своих»
Чувство «мы»
Современная экономика основана, по сути, на чувстве доверия. Все эти доллары, евро, рубли и тенге существуют исключительно благодаря нашей вере. Вере в то, что мы сможем обменять их на что-то ценное. Без доверия фиатные деньги – кусочки крашеной бумаги.
В эпоху существования золотого стандарта вера дополнительно подкреплялась обещанием государства обменять, в случае чего, бумажки на золото. До этого деньги чеканились из драгоценных металлов – то есть сами по себе обладали ценностью. Доверять, те же древние римляне, были готовы в пределах небольших сумм – медным монетам мелкого достоинства.
Но золото само по себе не закрывает жизненных потребностей человека. Поэтому первые деньги, о которых нам известно, – ячменные, возникшие в Шумере пять тысяч лет назад. Единицей служил приблизительно литр ячменных зерен, засыпанный в типовой сосуд. Ячмень – очень понятно. Ему не нужно доверять. Его можно съесть. Можно посадить. В других культурах в роли денег первоначально выступали скот, рис, соль и так далее. Абсолютно аналогичный путь от ячменя до чистого доверия проходит в течение жизни любой бизнес.
Илону Маску или Марку Цукербергу достаточно рассказать о планах компании. Коллективное воображение, поверив на слово, изменит капитализацию их бизнеса на миллиарды. А вот стартапу на доверие клиентов в первое время лучше вообще не рассчитывать. Даже массированная реклама даст лишь известность.
Большинству молодых компаний нужно продавать «ячмень» – продукт, который люди могут незамедлительно проверить, использовать и в случае чего вернуть обратно. И постепенно формировать убеждение: «нам можно доверять».
