Airbnb возник с идеи сдачи надувных матрасов в комнате квартиры, где жили основатели стартапа. Эта история известна. Но почему-то делается вывод, что ее смысл: «большое начинается с малого». Не совсем так.
Вначале фаундеры решили сделать сервис в качестве «запасного варианта» – когда гостиницы переполнены. Затем позиционировали сайт для путешественников, которых раздражают и хостелы, и гостиницы. А в результате стали тем, кого мы знаем: сервисом, где можно найти любой тип жилья.
Собственники часто относятся к придуманному ими продукту как к чему-то неизменному в силу своей внутренней природы. В результате первоначальная идея камнем висит на шее всей команды проекта. Airbnb же не пытался прошибить лбом стену, продвигая в массы идею надувных матрасов в свободных комнатах. Фаундеры обращались с продуктом, как с пластилином. Лепили, сминали и снова лепили.
Instagram начинался как сеть Burbn. Размещать фотографии было необязательной опцией. Только когда фаундеры увидели, что люди активно выкладывают фото и используют фильтры, они изменили проект. А YouTube, кстати, создавался как сайт видеознакомств.
Прекратите цепляться за продукт. На словах все согласны, но в действительности меняться не хотят. В глубине души сидит мысль: «Мы придумали отличную штуку, просто покупатели этого еще не поняли». Значит – будем менять рекламу, слоган и ещё раз объяснять, почему мы замечательные. Вместо того чтобы изменить само предложение.
Pivot – резкая смена стратегии – едва ли не самый важный шаг, на который должен быть способен основатель бизнеса.
В качестве pivot может выступить старт дополнительных, вспомогательных идей. Если вы умеете быстро запускать новые проекты и зарабатывать на них деньги, то «вы как тараканы. Вас не убьешь».
Эту фразу сказал команде AirBnB Пол Грэм, основатель Y Combinator, когда принимал ее в акселератор. На тот момент компания умирала.
Грема впечатлила не идея сайта о сдаче жилья в аренду. А то, что сделали фаундеры для поддержки бизнеса на плаву. Они заказали у знакомого художника карикатуры на МакКейна и Обаму, тогдашних кандидатов в президенты, напечатали их на 500 коробках, купили самых дешевых кукурузных хлопьев и у себя на кухне упаковали их в новые коробки. Пронумеровали, обозвали limited edition и отправили журналистам в надежде, что безумная вещь привлечет внимание. Привлекла. Коробки продавались по 40 долларов и были раскуплены за три дня.
Бизнес с хлопьями принес им больше двадцати тысяч. Сам Airbnb заработал к тому моменту что-то около пяти тысяч. Фаундеры продемонстрировали, что готовы на все, чтобы спасти свой проект. А заодно умение зарабатывать деньги. Чтобы вырасти, успешный бизнес должен обладать живучестью таракана.
Причем необязательно новый бизнес. Маркетологи боятся отстаивать не только резкую смену, но и любые нестандартные изменения в стратегии. Возможно, поэтому им так сложно дорасти до уровня Ингвара Кампрада с его ИКЕА. А точнее, с рестораном ИКЕА. Это я о пресловутых 150 миллионах тефтелек в год – самом продаваемом товаре в сети. Второй по популярности предмет покупают в 20 раз реже.
Вывод «голодный покупатель – недовольный покупатель» любой может сделать на основе личного опыта. Идея открыть ресторан в мебельном центре была здравой, хоть и не столь очевидной. Но главное – доведена до совершенства. Запуская новое направление, компании обычно рассматривают его как самостоятельный бизнес. Ждут выручки и прибыли. Хотя порой выгоднее использовать проект для роста продаж основного продукта. Как сделал Кампрад, торгуя вкусной и доступной едой.
Недорогая и хорошая еда не только повышает настроение и увеличивает время, проведенное в магазине. Возникает дополнительный бонус: условные тефтельки создают ассоциацию «здесь продают качественные и приемлемые по цене продукты». Встроить в продуктовую линейку неожиданное предложение порой оправданно. ИКЕА доказала: тефтельки сочетаются не только с Карлсоном, но и с мебелью.
Держаться за неизменность первоначальной идеи – обычно всегда проигрышный вариант. Разворот может касаться всего: от стратегии и отдельных направлений бизнеса до частных характеристик продукта. Например, порой, чтобы показать пренебрежение и низкое качество контента, текст рисуют якобы напечатанным на рулонах туалетной бумаги. Авторы злятся, разгораются холивары – ведь сравнение с туалетной бумагой крайне оскорбительно.
Можно по-другому. Вот в США с 1792 года издается «Альманах Фермера». Ежегодник с прогнозом погоды, датами для посадки сельхозкультур, временем восхода солнца и все в таком духе. С 1919 года и по сей день в левом верхнем углу альманаха еще в типографии проделывают дырку. Чтобы его было удобнее вешать на гвоздь в туалете. Первую сотню лет подписчики дырявили издание самостоятельно, но потом компания поняла, что у нее есть дополнительное конкурентное преимущество, которое с течением времени стало еще и фишкой.
Как говорил Веспасиан, деньги не пахнут. Конкурентные преимущества – тоже. Однако это только сказать легко, что, имея лимоны, нужно делать из них лимонад. В реальности мало кто способен углядеть конкурентное преимущество в каждой возможности и иметь храбрость изменить свой продукт, использовав данную возможность.
Если прототипирование и смена стратегии помогут понять, что же стоит создавать, надо еще знать, кому это «что-то» продать.
Выбор саванных шимпанзе
Давным-давно в интернете был популярен мем: «Саванный шимпанзе яростно бьет палкой чучело леопарда». Картинка нарисована по реальной фотографии из книги Джейн Гуддол «Шимпанзе в природе: поведение».
Рисунок 16
Суть: обезьяна увидела чучело леопарда с чучелом детеныша шимпанзе в лапах, схватила палку и ударила хищника. И это при том, что леопарды являются нашим (то есть приматов) основным врагом.
Так вот. Мы можем быть леопардом. Или львом – царем зверей, способным задрать любое животное в округе. Но в критической ситуации жертвы будут сопротивляться. И даже если не победят, то способны покалечить льва, что, в свою очередь, приведет к его смерти от голода.
Поэтому не важно, царь ты зверей или не царь. Цель льва – пообедать без проблем, а не нарваться на компанию буйных приматов с палками. Поэтому в природе лев охотится на ограниченный круг привычной добычи.
Даже если ваша компания – лев в мире бизнеса, правильнее выбрать наиболее подходящую, легкую для охоты добычу и сосредоточиться на ней. Не стоит подвергать себя ударам палок со стороны саванных шимпанзе.
Инстинктивное решение – продавать «всем», кто в принципе может быть заинтересован в продукте. Да, теоретически и даже практически компания способна выпускать товары, интересные самым разным сегментам покупателей. На первый взгляд увеличение верха воронки продаж выглядит логично – чем больше потенциальных клиентов, тем выше шансы на большее число сделок.
