Зарплата слишком часто превращается в факт передачи денег за физическое присутствие на работе. Отсидел 21 раз по 9 часов – конверт. Но даже если оклад растет, увеличения стараний со стороны работников не происходит, в лучшем случае – временно. Потому что в голове человека сидит мысль: «Я работаю, потому что мне платят».
Платите столько, чтобы отвести фокус от денег. Дальше достижению целей компании должна способствовать внутренняя мотивация, которая является возобновляемым ресурсом.
Деньги и мотивация
Стандартная ситуация: мы ходили, трясли CV, доказывали профпригодность. И вот получили работу. Сперва бегаем, фонтанируем идеями, пытаемся принести пользу. А потом успокаиваемся. Жизнь входит в привычную колею. Отработал, встал, ушел. Заедает быт. Аналогичная картина и в личных отношениях.
У животных похожие проблемы. Вот многие птицы моногамны
[49]. А им-то легко с друг другом всю жизнь? Когда рождаются птенцы, дел выше крыши, птицы, как сотрудники в кризис, все в работе. Скучать и думать некогда, вкалываем на пределе сил. Но вот сезон выведения птенцов закончился. Дети улетели. А партнер остался.
Поэтому у птиц существуют специальные ритуалы, направленные на поддержание взаимоотношений пары в сложные периоды. Например, торжествующий крик, парное пение серых гусей. У человека совместное занятие глупостями тоже способно вдохнуть жизнь в отношения.
А руководство компаний полагает, что зарплаты достаточно для поддержки того же уровня энтузиазма, что и в конфетно-букетный период испытательного срока. Многие эйчары сплачивающим стимулом считают корпоратив, состоящий из полуторачасового прослушивания речи ГД.
О том, как заново пробудить мотивацию сотрудников, написаны десятки книг. Но большинство компаний их игнорирует или выполняет исключительно для галочки. А жаль. Нужны специальные, разработанные внутри компании ритуалы, направленные на возобновление мотивации.
Денег недостаточно. В эксперименте Дэвида Розенфельда и Роберта Фолгера испытуемые составляли слова из букв. Одним платили за результат – сколько всего слов придумают. Другим – за качество, насколько их результат окажется выше среднего уровня. После эксперимента, как бы случайно, участников оставили наедине с игрой. Продолжали играть – уже просто так, без оплаты – те, кому платили за качество, а не за количество их труда. Аналогичные результаты получились в исследовании Эдварда Деки и других.
Осторожнее с наградами, когда в следующий раз станете предлагать себе или кому-то еще материальные стимулы за снижение веса, бросание курить и т. п.
Миф, что если сотрудникам платить больше, то вырастет их мотивация и удовлетворенность, необыкновенно живуч. Во многом потому, что активно поддерживается консультантами. Для них всяческие изменения, внедрения новых систем вознаграждения и премирования – хлеб насущный. Да и руководству такой подход близок – поменять подход к оплате труда значительно легче, нежели изменить культуру организации, способы выполнения работ, уровень доверия к руководству и т. п.
Но мотивацию, а заодно и результативность, эффективнее увеличивает радость от собственных, да еще и официально признанных достижений. Награждайте за способности и старание, а не за норму выработки или производительность.
Ясная незыблемая цель
Если в компании нет «духа стартапа», то даже замотивированные сотрудники обычно просто хорошо выполняют свою работу. Сподвигнуть их на достижение каких-то прорывных результатов сложно. «Повысим продажи на 17 %!» В подавляющем большинстве случаев, если продажи вырастут на 15 % – все воспримут это нормально. Ну а если рост составит 18,5 %, прыгать от радости тоже не будут. Стандартные цели воспринимаются рядовыми сотрудниками примерно так же, как стратегическое видение или миссия компании – набор буковок для наполнения сайта.
Однако отсутствие ясной и конкретной цели ведет к тому, что каждый сотрудник руководствуется собственной логикой или настроением. В результате вместо линейного развития компанию дергает в разные стороны. Например, появляется недовольный клиент. Оставив действия на откуп менеджерам, компания получит ворох разнообразных последствий. Покупателям будут хамить в ответ, направлять из одного кабинета в другой или, наоборот, немедленно решать их проблему в ущерб интересам бизнеса.
Лучше включить в арсенал управления командой совершенно однозначно понимаемые цели.
Например, поступить, как Маршалл Филд, владелец сети хозяйственных магазинов в Америке прошлого века. Именно он, по одной из версий, автор знаменитой фразы: «Клиент всегда прав». В любом случае, его магазины действительно были добры к покупателям – даже по нынешним временам. Продавцам запрещалось навязывать товар, а клиенты могли вернуть покупки без объяснения причин.
Между нами говоря, клиент скорее всегда неправ. Собственно, он и пришел к специалистам, так как чего-то не знает. Еще у клиента может быть плохое настроение, и, накричав на продавца, он поднимет свой статус. А поскольку миллионерам незачем подчеркивать крутизну, возмущение чаще слышишь от мелких покупателей.
Но фраза «клиент всегда прав» замечательна тем, что это пример однозначного руководства к действию, которым легко руководствоваться во всех аспектах деятельности сотрудника. Клиент прав, значит – ошибся ты.
Ясные, неизменяемые цели убивают «генератор отмазок». Фразы типа «Мы обогатились новым опытом», «Виновато плохое оборудование» или «Мы объясняли, а он не понял» в данном случае не работают. Либо мы продали 100 единиц товара, либо нет. Клиент либо доволен на 8 баллов и выше по шкале NPS, либо нет. Такие цели убирают чувство ложного комфорта, исключают возможность увильнуть. И заставляют людей меняться.
Подход работает не всегда – это скорее инструмент антикризисных изменений для сильных духом. Появившихся недовольных – а они будут – придется ссаживать на берег. Но в сложных ситуациях используйте черно-белые цели. Главное – старайтесь избежать типичных ошибок при постановке и оценке целей.
Ошибка техасского стрелка
Как мы знаем из курса физики, ядерная бомба всегда попадает в эпицентр. В США существует аналогичная шутка – «ошибка техасского стрелка». Фраза восходит к истории о техасце, который сперва стреляет по амбару, а потом в месте с наибольшим количеством пробоин рисует мишень. После чего рассказывает о своей непревзойденной меткости.
Это не только шутка. Благодаря ошибке техасского стрелка мы, психологи, необыкновенно умные и прозорливые. В 2012 году Арина Боунс провела замечательное исследование психологических публикаций в научных рецензируемых журналах. И выяснила, что 97 % из них содержат положительные результаты.
