То есть ученые практически всегда выдвигают безошибочные гипотезы, которые затем успешно подтверждаются экспериментально. С такой феноменальной точностью предположений в принципе не нужно проводить исследований. Зачем проверять гипотезы на практике, если ты и так никогда не ошибаешься?
В бизнесе «ошибка техасского стрелка» – не столько ошибка, сколько руководство к действию. Вне зависимости от достигнутого результата, менеджер убеждает начальство, что именно этот результат и был поставленной целью. И ему, менеджеру, положена премия.
Глупо награждать за А, надеясь получить Б. Но часто именно так и происходит в реальной жизни, особенно в бизнесе. Цели компании и сотрудников не совпадают. Руководство надеется на высокое качество услуг, работу в команде и стремление к глобальным целям-вызовам. А премирует за соответствие графику (пусть даже с учетом дефектов), индивидуальный результат и выполнение плановых показателей.
Рассогласование главных целей – важная проблема. Например, на войне цель руководства страны, находящегося весьма далеко от линии фронта, – победить. А вот главная цель для многих солдат – вернуться домой живыми.
Результат достигается там, где эти цели совпадают. Возьмем США. Во Второй мировой для американских солдат единственным способом вернуться домой с европейского театра военных действий была победа над нацистской Германией. И это порождало соответствующий тип поведения.
А вот во время войны во Вьетнаме победа над вьетконговцами вовсе не являлась непременным условием демобилизации. Что формировало другую модель действий – нацеленность вернуться домой (или остаться дома), невзирая ни на что.
Дополнительные ошибки при постановке целей возникают, так как менеджеры:
• восхищаются объективными критериями, которые так легко измерить и просто оценить;
• переоценивают важность визуальных и формальных наблюдений – креативность и лидерство внутри команды оценить сложнее, чем заблаговременный приход на совещание;
• хотят верить в лучшее, то есть не доискиваются до правды.
Практика подмены целей сильно затрудняет развитие организации, поэтому крупные задачи надо фиксировать, в разрезе множества качественных и количественных характеристик, еще на этапе обсуждения.
Оценивая действия сотрудника, учитывайте, что как результат может быть хороший или плохой, так и сама работа может быть выполнена хорошо или плохо. Получается матрица 2 на 2. Выбирая, кого наградить, руководитель привычно смотрит на результат, хотя возможная причина успеха – внешние обстоятельства. Значительно полезнее оценивать непосредственно действия менеджера.
Если сотрудник все время прав, он либо лжет, либо идет по слишком легкому пути.
KPI. Стратегия дельфина Келли
После постановки целей первая реакция руководства – создать премиальную систему, подталкивающую сотрудников делать то, чего хочет компания. Почти в каждой организации существует система KPI. Где-то попроще, где-то посложнее. Но в любом случае посредством хитрых выкладок определяется – как добиться нужных действий от сотрудника.
Популярность индивидуального премирования объясняется простотой подхода для руководства. Давать качественную обратную связь, поддерживать профессиональный рост – все это хорошо. Только сложно. Размахивать морковкой бонуса перед носом работника, ожидая результата, значительно легче. Система индивидуальных поощрений снимает с руководителя обязанность демонстрировать лидерские качества.
KPI действительно мотивируют – делать все возможное, чтобы выполнить KPI. Менеджеры будут разрушать ценность компании, стремясь достичь своих целевых показателей.
Дельфина Келли из Морского института Миссисипи учили чистить бассейн, вознаграждая за каждый кусочек мусора, принесенный тренеру. Дельфины умны. Поняв, что награда дается за сор любого размера, Келли начал прятать мусор между скалами и отрывать от него небольшие кусочки – чтобы получить больше рыбы. Поведение дельфина логично, хотя рассчитывали на другое.
Аналогично обстоит дело с мотивацией у детей. Когда им стали платить за прочитанные тексты, школьники принялись выбирать книги с большим шрифтом и обилием рисунков. Сам процесс чтения стал нравиться значительно меньше. В другом эксперименте Марка Леппера группе малышей в детском саду стали давать медали за занятия рисованием. Через пару недель дети вообще отказывались брать в руки карандаши без награды. Большинство приемов, основанных на материальном вознаграждении как сотрудников, так и покупателей, приносят не тот результат, ради которого задумываются. В дополнение возникает еще несколько проблем.
• Эффект наказания. Чем более желанна награда, тем сильнее расстраивается сотрудник, когда ее отнимают.
• Разрушение отношений. Участники команды работают на собственный, а не на общий результат. Часто структура KPI приводит к тому, что сотруднику становится выгодна плохая работа коллег – в таком случае он хорошо выглядит на их фоне.
• Выбор безопасности. Награды снижают вероятность принятия рискованных решений. Если объем бонуса высок, люди станут делать в точности то, что от них ожидается.
• Раздражение необъективностью. Возникает при отсутствии ясных стандартов, когда на первый план выходят пристрастия руководства. Но злит и политика «всем сестрам по серьгам» – если сотрудники понимают, что различие в оплате между высоко– и малоэффективными менеджерами не столь велико, как должно было бы быть.
Мысль об отказе от KPI пугает руководителей. Больше всего они опасаются, что в отсутствие жесткой системы контроля сотрудники начнут отлынивать. Вместе с тем масштаб проблемы болтающихся без дела работников в значительной степени преувеличен – их не так много, как кажется. Как я говорил в главе об общественном контроле, сотрудник, весь день вращаясь в поле зрения коллектива, находится под постоянным наблюдением со стороны коллег. Мнение, позиция и личный пример коллектива оказывают решающее влияние на поведение.
Поставьте один целевой показатель – и вы измените одно действие работника. Поменяйте его убеждения – и вы измените поведение целиком.
Если вы любите человека, то сделаете для него все что угодно, без всяких стимулов. Если сотрудник любит свою работу, в каждой конкретной ситуации он будет вести себя наилучшим образом без всяких KPI. Правда, лишь в том случае, если для этого созданы все необходимые условия.
Эффективная среда обитания менеджеров
Правило стерильной кабины
В нынешние времена все наперебой говорят о важности отдельного человека, многогранности психики, значимости внутренней мотивации. В компаниях вводят должности менторов, коучей, работает talent management. Казалось бы, бихевиористская теория поведения, где человек рассматривается как существо, работающее в системе наград и наказаний, развенчана давно.
