Так что с одной стороны – Фредерик Лалу, «бирюзовые» организации, плоские организационные структуры. Демократия, свобода высказываний, равенство суждений. С другой – корпоративная иерархия и бесконечная борьба в надежде заползти повыше по карьерной лестнице. Интриги и подковерные схватки. Первый вариант выглядит симпатичнее, я лично знаю примеры таких компаний. О них даже в книжках пишут. Только вот не ошибка ли выжившего это?
Если посмотреть на животных, которые живут в стаях, иерархия есть везде. Более того, иерархия ведет к снижению конфликтов. Встретившись, незнакомые приматы первым делом займутся выяснением – кто из них главнее. Выяснив, успокоятся. Когда все в курсе, кто здесь альфа-самец, отсутствует постоянная битва за лидерство. Все знают свое место в группе, понимают, что можно в рамках текущего статуса, а что – нельзя. Напряжение возникает лишь в локальных конфликтах, направленных на пересмотр статуса.
А вот если бы все жили в любви и согласии, то вскоре это место переполнилось бы. Кто хочет узнать подробнее, к чему приведет такая ситуация, рекомендую погуглить «эксперимент Вселенная-25» – как ученые построили мышиный рай и что из этого вышло. К эксперименту есть ряд обоснованных претензий, но в целом конфликты и борьба за место под солнцем нужны.
По своей воле мало кто хочет сниматься с обжитых мест – к этому надо принудить. Именно ссоры и проблемы ведут к распространению вида на новые территории. Так что конфликт – в первую очередь стимул для развития. Палочка, которой нас тыкают, чтобы мы начали стремиться к чему-то новому.
Именно так и надо относиться к проблемам и конфликтам: тренировать психологическую устойчивость, сознательно заставляя себя находить полезный опыт в каждой неприятной ситуации. Если вы сможете вынести тяжелый конфликт и работать в стрессовой ситуации, то приобретете весомое преимущество над другими людьми.
Единственное – целесообразно отличать конфликты задач, которые благотворны для развития проекта, от межличностных конфликтов. Последних действительно стоит избегать. Особенно когда менеджеры, как существа разумные, ухитряются с помощью регламентов и разнообразных бюрократических процедур создать искусственную ситуацию или оргструктуру, где невозможно выявить лидера. И получить постоянно тлеющий конфликт.
Именно лидер несет ответственность за менеджирование конфликтов и понимание возможных последствий, к которым способны привести разногласия или, напротив, единодушие мнений.
Закон HIPPO и решения совещаний
Получить мнение команды – бесценно. Однажды английский статистик Фрэнсис Гальтон наблюдал, как толпа крестьян на ярмарке отгадывает вес быка. Было дано 787 оценок, но ни одна из них не оказалась верной. А вот среднее арифметическое всех мнений отличалось от реального веса животного всего на 400 граммов.
Мнение коллектива заглушает индивидуальные ошибки. Даже пение хора, пусть и составленного из людей без особого слуха, звучит лучше, нежели каждый из них по отдельности.
С одной стороны, групповые решения и правда более полезны. Как бы мы ни считали себя превосходящими всех на голову, лучше посоветоваться с командой. С другой – вес быка оценивали крестьяне. Люди, которые ежедневно работали с этим животным, то есть эксперты. Если бы Гальтон решил спросить у них расстояние до Солнца, усредненный результат вполне мог бы быть бесконечно далеким от истинного.
Голос команды полезен, когда она состоит из людей, разбирающихся хотя бы в отдельных аспектах проблемы.
Эффект от совещания, где HR, юристы и айтишники голосуют за принятие решения по сугубо производственному вопросу, отнюдь не всегда положителен. Более того, даже если участники разбираются в теме, результатом совещания вполне может стать позиция: «Мы единодушны во мнении, что идея великолепна». После чего проект запускается и проваливается. Потому что, если копнуть немного глубже, единая позиция на совещаниях зачастую является фикцией.
В компаниях часто встречается ошибка HiPPO (highest paid person’s opinion). Фраза СЕО или самого высокооплачиваемого сотрудника: «Лучше всего сделать так», – волшебным образом снимает возражения, даже если в роли аргументов выступают не данные, а личный опыт или интуиция. Результат – трогательное единство при голосовании.
Видимое согласие порождает еще один риск, редко принимаемый в расчет. Если поляризованные мнения усредняют результат, то изначально схожие взгляды на проблему в ходе обсуждения ведут к радикализации выдвигаемых способов решения. Надежда на то, будто всегда отыщется сотрудник, который будет лезть на амбразуру и возражать генеральному директору, невелика. Лучше найти «адвоката дьявола» заранее, чтобы он поддерживал альтернативные точки зрения, снижая опасность группового мышления. Причем просто попросить кого-то побыть в ходе совещания выразителем противоположного мнения – не поможет. Остальные участники поймут, что возражения высказываются по обязанности, без искренней веры.
Для разрушения влияния HiPPO нужны настоящие, реальные нонконформисты. В компании их обычно не любят. Они раздражают. Однако присутствие одной – всего лишь одной! – белой вороны полезно для бизнеса.
Да и вообще, старайтесь ограничивать число участников совещаний. Берите пример с Amazon, где Джефф Безос ввел «правило двух пицц»: никогда не проводить встреч, для которых требуется больше двух пицц, чтобы накормить всю команду.
Мир постоянно меняется. Даже команда, принимающая самые эффективные в мире решения, нуждается в непрерывном совершенствовании навыков. Так что еще одна задача лидера – постоянное развитие недостающих компетенций сотрудников.
Фабрика победителей
Выученная беспомощность
Большинство из нас в детстве научились кататься на велосипеде, плавать, да много еще чему. Почему научились? Причин обычно две. Либо сильное желание, подкрепленное социальным давлением: «все мои друзья умеют, а я чем хуже». Либо родители, которые таскали в спортивную секцию, пока у нас не начало получаться.
Затем мы взрослеем. Мама с папой уже не заставляют делать то, что нам не нравится. Вокруг появляется множество развлечений. И всё. Обе причины, подталкивающие к обучению, исчезли. Развитие замирает. Конечно, порой мы пытаемся узнать что-то новое, но обычно, сделав пару попыток, отступаемся. Как же – за неделю не похудели, бицепс в объеме не увеличился, месяц учимся танцам, а еще не короли дискотеки. С таким подходом, если бы мы учились чтению во взрослом возрасте, большинство остались бы неграмотными.
С возрастом уходит мотивация к росту.
Люди прикрываются фразами типа «это – потолок моих способностей» или «мозг уже сформирован». Да ничего он не сформирован. Мозг и в детстве, и сейчас, по сути, – мускул, который развивается в ходе упражнений.
Так что задача руководителя – взять на себя одновременно функции родителей и социального окружения, выступить в качестве мотиватора для остальных членов команды.
