Да, менеджеры принесли ресторану краткосрочную пользу – потушили «пожар». Но они на этом не остановились. Когда работа вернулась в штатный режим, они пошли к директору и провели разбор ситуации, чтобы она не повторялась вновь.
Как я уже писал, в представлении некоторых людей управляющий – это человек, который сидит в кабинете с длинным столом и подписывает всевозможные бумажки. Его главная задача состоит в том, чтобы все вокруг функционировало без остановок. Если это не так и ему приходится «встать за станок», значит, он плохо руководил. «Пожар» вспыхнет вновь, польза, которую он принес, – исключительно краткосрочная.
Если так рассуждать, окажется, что те два топ-менеджера не справились со своими обязанностями. Час их времени стоил гораздо больше, чем час обычных сотрудников, с которыми они работали. Но они сделали важную вещь – помогли ликвидировать аврал «здесь и сейчас». И я считаю, что они поступили правильно. Своим поступком они показали нам, что руководитель – такой же сотрудник. И если понадобится, он может надеть фартук и работать наравне со всеми. Это дает сильный мотивационный эффект. Подход руководителя, не знающего, как работать на практике, никогда не даст подобного эффекта. К нему никогда не будет такого доверия. Те топ-менеджеры дали нам понять: все мы – одна большая команда, которая работает на один общий результат.
Помимо пользы, которую они принесли ресторану и нам, сотрудникам, они помогли и себе. Такой поход в гемба
[7] наверняка многое открыл им, указал на конкретные проблемы ресторана. Оказавшись в самой гуще событий, они своими глазами увидели причины форс-мажорной ситуации и пути ее исправления. Они никогда бы не пришли к этому решению, если бы остались в офисе. Менеджеры своими глазами увидели, что стало причиной затора, и это помогло им дать директору качественную обратную связь. Фактически они научили его избегать этих ошибок в дальнейшем.
На мой взгляд, идеальный руководитель – это человек, который прошел все ступени карьерной лестницы в компании. Он прекрасно знает, как организована работа внутри на каждой позиции. Более того, он знает, где сотрудник может обмануть или не соблюсти стандарт, потому что когда-то он сам грешил тем же.
Хороший менеджер умеет «сделать»
Кажется, что чем больше прибыли приносит менеджер, тем лучше он справляется со своими обязанностями. Но, как я уже писал, главная ценность менеджера – в его способности нести ответственность за предприятие. От его умения наладить работу зависит качество труда всей команды и, соответственно, расположенность клиента.
Как-то раз в одной из наших пиццерий скопилась настолько большая очередь, что некоторые, заглянув в заведение и увидев ее, просто уходили. В пиццерии имелось две кассы – в одну стояла очередь, а вторая почему-то не работала.
Как вы думаете, где в этот момент был менеджер? Он находился за пределами пиццерии, обсуждая с коллегой некую проектную офисную задачу. Этот менеджер был больше похож на офисного работника. Он строил графики, составлял таблицы, а в самой пиццерии бывал довольно редко. Он уделял время работе, но по факту точка работала плохо – клиенты вынуждены были подолгу дожидаться своих заказов. Этот менеджер «делал» свою работу, но не «сделал» то, ради чего был нанят, – чтобы клиент был доволен.
Лучше всего о том, чем «делать» отличается от «сделать», написал дизайнер «Бюро Горбунова» Николай Товеровский в своем ЖЖ:
Не смейтесь. Реально мало кто знает, что означает это слово. Основная ошибка в том, что «сделать» и «делать» – совершенно разные вещи.
Начнем с примера. Жена с утра говорит вам: «Будешь идти домой – купи хлеба». Это задание. Что оно значит? Если подумать пять секунд, можно сформулировать задание так: когда вы вечером сядете есть сваренный женой борщ, у вас на столе должен лежать свежий хлеб, который вы с удовольствием съедите. То есть, иными словами, вам нужно к часу X иметь на столе вкусный хлеб.
Когда задание такое простое, обычно ни у кого не возникает проблем с пониманием того, что значит сделать это задание. Забыли купить хлеб? Не сделали. Не было свежего? Не сделали. Хлеб оказался внутри с червяками, когда вы его разрезали, и один червяк упал в борщ? Не сделали. Жена любит батон, а вам достался кирпич? Не сделали. По дороге домой вас насмерть сбил автобус? Очень жаль, конечно, – вас будут хоронить и про хлеб сразу забудут. Но задание-то все равно явно не сделано. Результат очевиден, потому что в момент X вы или едите, или не едите хлеб. И вы это видите и чувствуете.
То есть «сделать» – значит получить результат. К заданному сроку и с заданным качеством. Есть нужный результат – сделано, нет результата – не сделано. Все остальное не имеет отношение к «сделыванию». Совсем. Даже если получить результат помешала комета, взорвавшая Землю, задание все равно будет не сделано. Причина не имеет значения. Сделано / не сделано – бинарная функция. Или 0, или 1.
Как менеджеру стать эффективней
Создатели автоматической системы учета рабочего времени CrocoTime собрали интересные статистические данные. Компания провела исследование и узнала, на что тратят свое время менеджеры. Статистика показала, что 6 % их рабочего времени уходит на составление отчетов. Ежеквартальный может занять целых три часа!
Согласно этому же исследованию, более 15 % менеджеров не делегируют задачи. Так, например, в одном из крупнейших автосалонов России управляющие долго не могли понять, почему людей в отделе бухучета так много, а толку ноль. Как оказалось, ведущие специалисты тратили драгоценные часы на составление типовых договоров, которыми мог заняться менее квалифицированный сотрудник, и на решение многих действительно сложных задач у них просто не хватало времени.
Стоит ли говорить о совещаниях. В 2013 г. The Wall Street Journal опубликовал данные, согласно которым менеджеры среднего звена тратят на совещания 11 часов в неделю, а среднестатистический сотрудник – 15 часов.
Чтобы не тратить время впустую, я рекомендую каждому, кто связан с управлением, взять за основу три ключевых момента: планирование, делегирование и расстановку приоритетов.
Планирование.
Ни одна победа не дается без плана действий. Четко планируйте, что нужно сделать, когда и как, что можно улучшить, что нужно проверить, и еще целый ряд вопросов. Часть проблем после составления такого плана отсеется сама собой.
«Если руководитель не тратит некоторое время, чтобы заранее убедиться, что все идет как надо, то все пойдет как не надо», – пишет бизнес-тренер Брюс Тулган в своей книге «Быть начальником – это нормально»
[8]. Это особенно касается общепита. Потому что в этой сфере чаще всего возникают ситуации, когда все надо делать «здесь и сейчас». К примеру, мы должны здесь и сейчас приготовить блюдо, ингредиенты для которого у нас закончились. Такого бы не произошло, если бы у вас был четкий план действий и вы бы заранее проверили наличие продуктов и их количество. Самый лучший способ – составить чек-листы. Они не требуются для каждого действия, но для постоянно повторяющихся или сложных действий чек-лист необходим.
