Подобным образом мы ведем себя и в личной жизни. Когда у нас нет четкого ощущения наших целей, желаний и ценностей, мы сами придумываем социальные игры. Мы тратим время и энергию, чтобы хорошо выглядеть по сравнению с другими людьми. Мы переоцениваем такие неважные вещи, как красивая машина или дом, или даже такие эфемерные, как число читателей в «Твиттере» и количество лайков в «Фейсбуке». В результате мы отказываемся от по-настоящему значительного: проводим мало времени с любимыми, не укрепляем свой дух, не заботимся о здоровье.
Шаблон 2: всё хорошо (а на самом деле плохо)
Второй шаблон приводит к тому, что команда без цели лишается лидера. В отсутствии четкого направления люди занимаются тем, что удовлетворяет их краткосрочные интересы, не заботясь о том, помогают их действия или, наоборот, вредят решению долгосрочных задач всей команды. Зачастую такие поступки хорошо обдуманы и даже могут быть важными на частном уровне. Но эти проекты часто мешают всей команде и не вносят никакого вклада в общее дело. Подобные команды отступают на пять шагов назад при каждом шаге вперед.
Точно так же, когда конкретный человек занимается многими разрозненными делами – даже если они хорошие, – он может потерпеть крах в попытке достижения главной цели. Единственная причина в том, что его действия не согласованы друг с другом. Поэтому они ничего не добавляют к значимому целому. Так, например, получение пяти разных высших образований не эквивалентно научной степени. Точно так же пять разных работ в пяти отраслях никак не способствуют ускорению подъема по карьерной лестнице. Бесцельное занятие чем-либо только потому, что оно хорошо, никак не приближает нас к высшей точке реализации возможностей. Как сказал американский философ Ральф Уолдо Эмерсон, «преступление, которое приводит к банкротству людей и государства, заключается в отказе от главной цели, чтобы иметь возможность работать тут и там».
Когда же, напротив, у команды есть полная ясность относительно цели и индивидуальных ролей каждого участника, удивительно, что происходит с динамикой команды. Она растет, поднимая общий вклад на огромную высоту.
Так как же нам достичь ясности целей в командной работе или частных делах? Одним из способов является выявление основополагающего намерения.
Основополагающее намерение
Чтобы понять, чем является основополагающее намерение, нужно понять, чем оно не является
{61}. Следующая матрица поможет нам в этом.
В верхнем левом секторе находятся такие вдохновляющие, но слишком общие заявления о миссии, например: «Мы хотим изменить мир». На них можно закрыть глаза. В нижнем левом секторе расположены общие, широкие ценности, например: «Инновации. Лидерство. Командная работа» – они обычно очень спокойные и размытые, чтобы вызывать какое-либо чувство. В нижнем правом секторе – кратковременные квартальные цели, на которые мы должны обращать внимание, например: «Повысить прибыль на 5 % по сравнению с прошлым годом». Эти цели хороши в тактическом плане, но они недостаточно вдохновляют.
Основополагающее намерение, в свою очередь, является одновременно и вдохновляющим, и конкретным, осмысленным и измеримым. Правильно сформулированное основополагающее намерение – это решение, влекущее за собой еще тысячу последующих решений. Это как прийти к мысли, что вы будете врачом, а не юристом. Один стратегический выбор уничтожает вселенную других вариантов и указывает вам курс на следующие 5, 10 или даже 20 лет вашей жизни. После принятия важного решения последующие решения принимать уже легче.
Когда премьер-министр Великобритании попросил Марту Лейн Фокс стать первым «цифровым лидером», у нее была возможность самой описать свою новую роль. Вы можете себе представить, как формально, широко или жаргонно Марта могла сделать это; получился бы просто комикс про Дилберта
[35]
в реальной жизни.
Вместо этого Марта и ее команда пришли к исчерпывающему заявлению: «Все жители Великобритании должны иметь доступ к интернету к концу 2012 года». Эта цель была конкретной, простой, вдохновляющей и легко измеримой. Члены команды ясно понимали, что им нужно делать, так что они могли координировать свои действия и направлять свою энергию, ни на что не отвлекаясь. Это дало каждому, независимо от должности, сил, чтобы сказать в ответ на любое предложение: «Но поможет ли эта новая идея достичь цели?» И за счет этого они лучше чувствовали поддержку партнеров, что значительно ускорило работу. И хотя их задача на момент написания книги не была полностью достигнута, эта ясность цели позволила им внести в дело гораздо больший вклад, чем можно было бы ожидать в других обстоятельствах.
Именно такая формулировка цели – это то, что нужно нашим компаниям, командам и карьерам. Так как же сформулировать цель так, чтобы она была одновременно конкретной и вдохновляющей, осмысленной и запоминающейся?
Прекратите играть словами и начните решать
Разрабатывая заявление о цели – для вашей компании, вашей команды или даже для себя самого, – можно задуматься о незначительных стилистических деталях вроде «стоит ли использовать это слово или то?». Но такое легко приводит к тому, что ваше заявление наполняется бессмысленными общими фразами, как те, что я упоминал в начале главы. Основополагающее намерение не должно быть образцом изящной словесности; имеет значение суть, а не стиль. Лучше задайтесь более важным вопросом, от ответа на который зависят все последующие решения: «Если бы мы могли достичь совершенства в чем-то одном, что бы это было?»
Спросите себя: «Как мы узнаем, что достигли цели?»
Очевидно, что, когда нужно достичь ясности цели, вдохновение значит очень многое. Думая о нем, мы часто обращаемся к возвышенной риторике. Но хотя возвышенная риторика и может вдохновлять, мы не должны забывать о том, что конкретные цели также воодушевляют людей. Сильное основополагающее намерение вдохновляет людей отчасти и потому, что является достаточно конкретным, чтобы ответить на вопрос, как понять, что мы добились успеха.
