Это мне блестяще продемонстрировал профессор Билл Миихан, который в течение более чем тридцати лет работал в компании McKinsey, консультируя топ-менеджмент по вопросам выбора стратегии. Теперь он ведет курс «Стратегический менеджмент некоммерческих организаций» в Стэнфордской бизнес-школе. Когда я был его слушателем, одно из заданий заключалось в оценке заявлений о миссиях некоммерческих организаций.
После просмотра более сотни примеров мы заметили, что некоторые из самых грандиозных заявлений были в то же время и наименее вдохновляющими. Например, одна миссия заключалась в том, чтобы «уничтожить голод во всем мире», но в организации было всего пять человек, и это казалось лишь пустыми словами. Но затем, на фоне такого свободного идеализма, появилось заявление, которое мы немедленно поняли, и оно нас вдохновило. Оно было весьма неожиданным: актер и социальный активист Брэд Питт, разочарованный скоростью восстановления Нового Орлеана после урагана «Катрина», создал организацию Make It Right
[36]
, основополагающим намерением которой было «построить 150 доступных, экологически чистых, ветроустойчивых домов для семей, живущих в Нижнем девятом районе». Это заявление впечатлило нас. Конкретность цели делала ее реальной. Реальность делала ее вдохновляющей. Это заявление отвечало на вопрос: «Как мы поймем, что добились успеха?»
Жить с намерением
Основополагающее намерение касается гораздо большего, чем описание вашей работы или заявление о миссии компании. Настоящее основополагающее намерение дает нам ощущение смысла, помогает составить карту жизненного пути. Например, Нельсон Мандела провел 27 лет в тюрьме, становясь при этом эссенциалистом. Когда его бросили в тюрьму в 1962 году, у него забрали почти всё: дом, общественное положение, гордость и, разумеется, свободу. Он решил использовать эти годы для действительно важного и отказаться от всего остального, в том числе от сожалений. Он сделал своим основополагающим намерением уничтожение апартеида в Южной Африке и достиг того, что его наследие продолжает жить и сегодня.
Создать основополагающее намерение нелегко. Нужны смелость, озарение и предвидение, чтобы понять, какие действия и усилия позволят вам достичь высшей степени реализации возможностей. Потребуется отвечать на тяжелые вопросы, идти на реальные уступки и проявлять строгость в отделении конкурирующих приоритетов, которые противоречат нашей истинной цели. Но всё же это стоит затраченных усилий, потому что только настоящая ясность цели позволит людям, командам и организациям полностью мобилизоваться и достичь чего-то по-настоящему великолепного.
Глава 11
Мужество
Сила элегантного «нет»
Храбрость – это благородство в трудной ситуации.
Эрнест Хемингуэй
Вовремя сказанное «нет» может изменить ход истории.
Один из многочисленных примеров: тихий, но решительный отказ Розы Паркс уступить место в автобусе города Монтгомери, где в автобусах были секции для белых и цветных, произошел в нужный момент и пробудил силы, которые позже вылились в Движение за гражданские права чернокожих. Сама Паркс вспоминала: «Когда [водитель] увидел, что я продолжаю сидеть, он спросил, собираюсь ли я встать. И я ответила: “Нет, не собираюсь”»
{62}.
Вопреки распространенному мнению, причиной мужественного отказа Розы являлась не особенная напористость ее личности. Свою должность секретаря местного отделения правозащитной организации NAACP
[37]
она объяснила так: «Я являлась там единственной женщиной; им была нужна секретарша, а я оказалась слишком застенчива, чтобы отказаться ею стать»
{63}.
Решение, принятое в автобусе, скорее выросло из ее глубокого убеждения в том, насколько осознанный выбор она хотела сделать в конкретный момент. Когда водитель приказал ей уступить место, она «почувствовала, что решимость охватывает ее тело, как одеяло зимней ночью»
{64}. Она не знала, что это поднимет движение по всему миру. Но она знала свое настроение. Знала, даже когда ее арестовали, что «это был последний раз, когда она подвергалась такому унижению»
{65}. Чтобы избежать его, можно было рискнуть и лишиться свободы. Безусловно, для нее это был принципиально важный момент. Я надеюсь, мы вряд ли окажемся в ситуации, подобной той, с которой столкнулась Роза Паркс. Однако она способна вдохновлять нас. О ней полезно думать, когда нам требуется мужество, чтобы сказать «нет». Вспоминайте силу ее убеждения, когда вам понадобится настоять на своем и не сдаться несущественному под напором социального давления.
Чувствовали ли вы когда-нибудь напряженный разрыв между тем, что вам кажется правильным, и тем, что кто-то заставляет вас делать? Чувствовали ли противоречие между внутренней убежденностью и внешним действием? Говорили ли вы «да» вместо «нет», просто чтобы избежать конфликта или трений? Чувствовали ли себя слишком напуганными или робкими, чтобы отказаться от предложения или просьбы начальника, коллеги, друга, соседа или члена семьи, боясь разочаровать их? Если да, вы не одиноки. Преодолевать такие моменты смело и с благородством – один из наиболее важных навыков, которые необходимо совершенствовать, чтобы стать эссенциалистом. И один из самых сложных.
Сначала я не собирался писать главу о мужестве. Но чем глубже я изучал эссенциализм, тем яснее становилось, что именно мужество – ключ к процессу отсеивания ненужного. Без мужества последовательное стремление к меньшему – лишь пустые слова. Это несерьезно. Кто угодно способен разглагольствовать о том, как важно сосредоточиться на имеющих значение вещах – и многие так делают, – но встретить людей, которые имеют смелость так жить, – редкая удача.
Я пишу это без осуждения. У нас есть серьезные основания опасаться говорить «нет». Мы боимся упустить прекрасную возможность. Мы боимся раскачивать лодку, взбаламучивать воду, сжигать мосты. Мы не можем смириться с тем, что разочаруем уважаемых и любимых нами людей. Ничто из этого не делает нас плохими. Это естественная часть человеческого бытия. Однако мы рискуем упустить что-то намного более важное из-за того, что нам сложно сказать кому-то «нет».
Однажды женщина по имени Синтия рассказала мне историю о том, как отец хотел взять ее с собой в однодневную поездку в Сан-Франциско. Двенадцатилетняя Синтия и ее отец планировали это «свидание» в течение нескольких месяцев. Они разработали целый маршрут: проехаться на канатном трамвайчике до Чайнатауна, увидеть Алькатрас, «глянуть кинцо», купить еды у уличных торговцев, а затем вернуться в свой отель и заказать обслуживание в номер, съесть сливочное мороженое с фруктами и, может быть, посмотреть еще один фильм.
