Тот сотрудник, у которого самый короткий список дел, выигрывает.
Кроме того, Древо решений повышает уровень личной ответственности. Если мы работаем прилежно, а возможно, и блестяще, мы раздаем другим советы по поводу решений, которые этим людям надо принимать, и внутренне эти люди, возможно, реагируют так: «Отлично. Она выполняет работу. Выдвигает идеи. Я сорвался с крючка. Если ее идея потерпит крах, что ж поделаешь. Но это не моя идея, и я по-прежнему буду хорошо выглядеть. И получу бонус: я не стану рисковать ни собой, ни моими идеями. Я останусь в тени».
Такая осознанная или бессознательная внутренняя реакция обходится невероятно дорого и организации, и сотруднику. Попытки воспитать путем постоянной демонстрации сотрудникам своего превосходства со стороны руководителя гарантируют отсутствие развития. Начальник, постоянно ослепляющий подчиненных своими совершенствами, никому не позволит предлагать решения вопросов, которые выходят за пределы узкого круга задач данного сотрудника. Но если ваши сотрудники уверены в том, что их дело – выполнять ваши распоряжения, вы погибли.
Если ваши сотрудники уверены в том, что их дело – выполнять ваши распоряжения, вы погибли.
Вовлечение других в разговоры, выстроенные по модели «Прав на полезные ископаемые», и указание четкого направления в соответствии с Древом решений способствуют формированию и развитию руководителей, которым часто предоставляют возможность проявить, на что они способны.
Задание
Заставьте Древо решений работать как инструмент развития делегирования и лидерских навыков у членов вашей команды. Если у вас в семье есть ребенок-подросток, используйте тот же инструмент по отношению к нему.
Объясните суть Древа решений вашим непосредственным подчиненным. Попросите каждого из них в течение тридцати следующих дней обращать внимание на все решения, принятие которых входит в их обязанности и характеризует их как листву, ветви, ствол или корни. Изучите выводы подчиненных и достигните консенсуса по поводу того, к какой категории относятся те или иные решения, и определите их места на Древе решений. Напомните всем, что цель заключается в передаче всё большего количества решений на уровень листвы. Это путь воспитания руководителей. После достижения соглашения соблюдайте согласованные границы и условия. Например, если к вам обратятся с просьбой оказать помощь в принятии решения, которое относится к категории решений, принимаемых на уровне ствола, скажите: «Обратитесь ко мне, когда примете решение. Тогда и поговорим».
Дополнительные задания
На будущей неделе сосредоточьтесь на том единственном разговоре, что проводите в определенное время. И присутствуйте на этих разговорах, отрешившись от всего, кроме разговора, в котором участвуете.
Если вы создали пространство для разговора, если вы приглашаете собеседника к разговору по существу, то, что последует в результате, будет новым и свежим, а если вы и не присоединяетесь к результату, это не может разочаровать. Вы узнаете намного больше о ценности неприсоединения в главе 3.
Полное присутствие, полное участие в происходящем в данный момент – редкий и ценный дар, который вы можете принести другим на этой неделе и, надеюсь, в течение многих последующих недель и лет. Этот дар напоминает мне одну шуточную картинку. На ней изображен сидящий за столом волшебник и висящие у него за спиной часы, которые каждый час били: «СЕЙЧАС!»
СЕЙЧАС. СЕЙЧАС. СЕЙЧАС. СЕЙЧАС.
Сколько сейчас времени? Сейчас. Даже память ощущает это сейчас. Сейчас – это единственное для вас время. Зачем втягиваться в разговоры, идущие у вас за спиной? Прекратите их. Они подождут. Если вы действуете в данный момент, пусть каждый из разговоров, которые вы ведете, несет отметку новизны – и вы будете удивлены. В другом человеке вы найдете что-то новое. Узнаете что-то новое и о самом себе. Это вопрос выбора.
Зачем втягиваться в разговоры, идущие у вас за спиной? Прекратите их. Они подождут.
Повторение пройденного
• Дома или на работе, в течение пяти минут или целого часа – вы должны везде уделять собеседнику ваше внимание целиком.
• Проверяйте состояние отношений, задавая вопросы по-настоящему и по-настоящему слушая ответы.
• Вступайте в разговор с сознанием новичка. Не вносите в разговор ничего, кроме самого себя.
• Используйте секретное правило: никаких советов и декларативных заявлений. Задавайте только вопросы.
• Используйте Древо решений для четкого определения пределов и порогов, в рамках которых ваши подчиненные могут принимать решения самостоятельно.
Глава 4
Принцип четвертый
Решайте самую острую на сегодня проблему
Потребность в изменении проломила путь
В самый центр моего сознания, как бульдозер.
Майя Анжелу
Выгорание происходит не потому, что мы пытаемся решить проблемы, а потому, что снова и снова пытаемся решить одни и те же проблемы. Рука об руку с решимостью, необходимой для изучения действительности, идет смелость, нужная для признания и постановки самых трудных и наиболее часто возникающих личных и профессиональных проблем.
Возможно, что король и впрямь голый, что священную корову надо заклать, что идентичности будут меняться, а формы разваливаться, что наступит период свободного падения. Возможно также, что разговор в свободном падении – это то, что больше всего нужно, чтобы помочь вам повернуть за угол.
Слышу, как вы просите: «Скажите мне снова, почему я должен пройти через это испытание. Зачем подвергать самого себя и мою организацию неудобствам?»
Потому что по другую сторону самого трудного для вас вопроса лежит то, что стоит всех неудобств и мучений: облегчение, успех, здоровье, свобода от стресса, счастье, высокая эффективность вашей команды, удовлетворяющие вас личные отношения.
И потом, что вам грозит в том случае, если вы так и будете избегать постановки и решения трудных вопросов? Думаете, состоявшийся разговор с управляющим о его поведении может дорого обойтись? Тогда подумайте о стоимости услуг хорошего специалиста по подбору персонала. Думаете, постановка больного для вас вопроса в разговоре с партнером по жизни слишком рискованное дело? Спросите ваших разведенных приятелей, сколько времени им понадобилось для восстановления трезвого ума. Полагаете, что незначительный сбой в организации слишком сложен и его нельзя устранить? Спросите любого, кто работал в разорившейся компании, кто из компаний-конкурентов еще держится на рынке и почему.
До этого момента вы упорно работали, стараясь вовлечь и самого себя, и других в разговоры, которые изучали бы реальность, побуждали к обучению и обогащали отношения. Читая эту главу, вы обретете смелость и навыки, необходимые для постановки и решения вопросов, которые стоят препятствием на пути к вашему успеху и счастью.
