Если вы лидер, руководитель, то ваше дело – достигать целей, стоящих перед организацией. Как добиваться этого в условиях современного предприятия? В значительной мере вы станете делать это, максимально наполняя реальным содержанием каждую из ваших бесед. Нынешние сотрудники считают себя собственниками и инвесторами компаний, в которых работают. Они собственники своего времени, своей энергии и своих знаний. Они хотят инвестировать эти активы в поддержку людей, идеалов и целей, в которых и в которые они верят. Дайте им что-то настоящее для этого.
Я снова и снова убеждаюсь в том, что, когда разговор ведут всерьез, по-настоящему, изменения происходят еще до того, как такой разговор заканчивается.
Быть настоящим, подлинным – это не риск. Риск заключается в следующем:
Обо мне узнают.
Меня увидят.
Я изменюсь.
Подумайте об этом. Что такое разговоры, в которых вы не могли или не хотели участвовать: с начальником, коллегой, сотрудником, клиентом, с мужем или женой, родителями, детьми? Или с самими собой. То есть разговоры, которые, если бы они состоялись и были разговорами по существу, могли бы изменить все?
Мой путь
Тринадцать лет я работала с руководителями корпораций под эгидой TEC International – организации, занимающейся повышением эффективности и продлением сроков деятельности высших руководителей. Тысячи СЕО
[2]
из восемнадцати стран в течение года ежемесячно встречаются с сотрудниками TEC International и ведут разговоры с глазу на глаз с кем-то вроде меня о своих предприятиях и своей жизни. В ходе этих бесед обсуждается все, начиная с бюджетов, стратегий, слияний, персонала и прибыльности (или отсутствия таковой) и кончая неудачными браками, здоровьем или детьми, которые отбились от рук.
С каждым CEO за год проводят двенадцать бесед. Поскольку время – самый драгоценный актив любого руководителя, важно, что совокупное время, затраченное сотрудниками TEC International на эти беседы, качественно отличается от времени, затраченного другими людьми. В каждом разговоре надо было добиваться чего-то полезного. Успех (и мой, и коллег) зависел от нашей способности вовлечь руководителей в разговор, вызывающий важное изменение.
Поначалу многие из проведенных мной разговоров были не вполне откровенными. Они были в известной мере полезны, но и я, и мои собеседники оставались в границах сравнительно знакомой, безопасной территории. Надо признать, что некоторые разговоры были патетическими. Но никакого мужества мои собеседники не проявляли, славных подвигов не совершали. Я чувствовала разочарование. Бывало, эти разговоры велись не в мои дни, и меня охватывала жалость при виде выражения лиц моих коллег по TEC International. Я не помню этих разговоров. Они не оказывали долговременного воздействия. Уверена, то же самое сказали бы и мои коллеги.
А вот разговоры по существу я помню. Помню темы, эмоции, выражения лиц разговаривающих. Мы, задавая вопросы, громко проговаривая слова, словно бы совместно создавали силовое поле. В результате происходили сдвиги.
Когда люди спрашивали меня, чем я занимаюсь, я отвечала, что руковожу «мозговыми центрами», обслуживающими руководителей, с которыми работаю один на один. Это болтовня, какую обычно ведут в лифтах. На самом деле я занималась вот чем: расширяла нечто глубоко личное для моих клиентов – приглашение к разговору. И моя обязанность заключалась в том, чтобы сделать каждый разговор настолько настоящим, насколько это возможно.
Поскольку мой опыт откровенных бесед становился все более интересным и значительным, я вообразила, что превращаюсь в своеобразного маршрутизатора разговоров, прокладывающего, как по карте, путь к углублению личностной целостности – моей и людей, желающих присоединиться ко мне. CEO, с которыми я работала, становились все откровеннее, и с этой искренностью пришло все более сильное ощущение личной свободы, жизненной силы и эффективности. Самые успешные руководители каждый раз решали вступать в постоянный, откровенный разговор с самими собой, уделяя самое пристальное внимание своей работе и жизни, что приводило к высокой личной подлинности, искренности, жесткой, даже жестокой порядочности, эмоциональной честности и повышало их способность твердо придерживаться своего видения будущего и вовлекать в это видение других.
Мои коллеги со всего мира просили меня провести семинары, рассказать о том, что я делала, передать навыки ведения разговоров, что так увлекали меня. Это потребовало четкой формулировки подхода, который я разрабатывала. Первый такой мой семинар состоялся в 1990 году.
В январе 1996 года я провела невероятно откровенный семинар по пересмотренным принципам, где приняли участие шестнадцать выдающихся людей из семи стран. В моих семинарах нет ролевых игр. Никто не пытается представлять кого-то другого. Никто не работает над вымышленными проблемами. Вся игра реальна. Все присутствующие участвуют в разговорах в своем истинном качестве и на практических занятиях сосредоточиваются на реальных, текущих, важных вопросах. После одного из упражнений в глазах коллеги из британского города Ньюкасл-апон-Тайн стояли слезы.
«Я всю жизнь тоскую по подобным разговорам, – сказал он, – но не знал, что они возможны. Не думаю, что в дальнейшем смогу довольствоваться чем-то меньшим».
Участники по электронной почте писали другим людям о воздействии семинара, о том, как они применяют принципы и инструменты, использованию которых они обучились, и о результатах, какими они наслаждаются вместе с коллегами и членами семей. Слух о семинаре распространился, и спрос на него возрос. У каждого следующего семинара был «лист ожидания», и каждый новый становился все глубже по содержанию. Корпоративные клиенты приглашали меня поработать с их ведущими руководителями, чтобы сделать более смелыми беседы, которые эти руководители ведут в своих компаниях.
В ноябре 2001 года, когда я, сев в кресло в зале Сиднейской оперы, стала искать ремень безопасности, я поняла, что график моих поездок вышел из-под контроля. Но моя работа с клиентами стоила всех этих перегрузок. Со временем я осознала, что мы изучаем главные, ключевые принципы, которые, будучи усвоенными, меняют жизнь драматическим образом… за один разговор. Разговоры по существу имеют отношение к умению четко ставить вопросы и предпринимать действия. Искренность – это отношение. Способ ведения бизнеса. Стиль руководства. Образ жизни.
Мне много раз доводилось слышать такие слова: «Ваша работа помогла принципиальному улучшению способности нашей руководящей команды ставить и решать трудные вопросы. Практические инструменты позволяют руководителям превращаться в искренних агентов позитивных перемен». Иногда говорят так: «Вы помогли мне вовлечь моих сотрудников в движение компании на позиции превосходства над конкурентами!» Или так: «Разговор по существу – это как первый прыжок с парашютом. В ожидании предстоящего испытания заливаешься потом, а во рту сухо. Но как только выбрасываешься из самолета, испытываешь такой приток адреналина, что и описать невозможно». Или говорят: «В этот уик-энд моя жена и я поговорили так, как ни разу за десять лет. Такое чувство, словно мы снова и снова влюблялись друг в друга».
