Ключевые показатели включают чистые продажи, чистую валовую прибыль, оборот товарно-материальных запасов, продажи, стимулирующие продажи действия, индекс удовлетворенности покупателей, число новых клиентов и клиентов, снова обращающихся к товарам/услугам компании, средний чек в расчете на одного покупателя, долю рынка (в процентном выражении), рост новой продукции и уровень текучести кадров.
Каждый бизнес уникален, поэтому надо изучать и другие показатели до тех пор, пока не будут выявлены те, что действительно стимулируют ваш бизнес. А затем внимательно отслеживайте их движение.
Другие важные темы разговоров о «надувном шаре» касаются трех реальностей, которые любая организация должна время от времени изучать:
1. Какие ценности мы отстаиваем и каков разрыв между этими ценностями и нашими реальными действиями?
2. Какими навыками и талантами располагает наша компания и соответствуют ли эти ресурсы требованиям рынка?
3. Что нам сулит будущее и нет ли разрывов между этими возможностями и нашими способностями воспользоваться ими?
Как вести разговор по существу с человеком, который не знает процесса? Некоторые из нас пытаются наставлять других и сталкиваются с сопротивлением. У вас есть какие-то предложения в связи с этим?
Не пытайтесь кого-либо «наставлять» или «просвещать». Такое не всегда приветствуют. Ваше дело – моделирование «искренности», но без попыток устанавливать правила поведения для других людей (разумеется, если только они не ведут себя вопиюще неправильным образом).
С другой стороны, не надо скрывать призыв. Полезно рассказать всем о том, что вы делаете или пытаетесь делать. О том, чего вы хотите и почему вы хотите этого. В противном случае люди могут лишь гадать о ваших подлинных мотивах. Какой изменяющий жизнь опыт он обрел за выходные? Не узнала ли она о том, что жить ей осталось всего три месяца? Не ушла ли от него жена? Не сообщили ли ей о том, что ее вот-вот уволят?
Что бы вы ни делали и ни пытались сделать, сообщите людям о том, что работаете над тем, чтобы добиться сдвига, и предложите присоединиться к вам. Возможно, вам даже нужно извиниться за прежнее поведение. Говорите своими словами. Собственным, подлинным голосом. Текст, приведенный ниже, просто дает представление о сути сообщения. Можете сказать примерно следующее:
Оглядывая зал, я понимаю, в какой хорошей компании мы работаем, и благодарю вас за талант и усердный труд. Думаю, вы согласитесь с тем, что у нас есть возможности для роста и совершенствования. Нам надо принимать решения, разрабатывать стратегии, решать проблемы и оценивать возможности. Меня вдохновляет мысль о том, что все мы – и я, и каждый из вас – хотим работать правильно. И мы упускаем возможность извлечь пользу из разнообразия опыта и точек зрения, которые существуют в нашей организации. Слишком часто я говорю вам о том, что думаю, а вы исполняете мои распоряжения, не ставя их под сомнение. Я могу понять это. Честно говоря, я не делал вам убедительного приглашения поделиться взглядами, и иногда, когда вы выражали несогласие, я пытался убедить вас в правильности моей точки зрения, предварительно не выслушав вас. Приношу извинения за это. Я действительно хочу положить конец такому поведению. Впредь я хотел бы вызвать разумный, продуктивный диалог. И с глазу на глаз, и в коллективе. Любой из вас обладает частью истинных знаний о компании и о том, как нам преуспеть в будущем, и я предупреждаю вас об этом. Можете быть уверены: я честно рассказываю вам о моих мыслях и прошу вас делать то же самое. Если я прошу вас поделиться соображениями, я рассчитываю именно на то, что вы будете делиться вашими соображениями и мнениями. Мне придется доказать искренность моих просьб. И я сделаю это, действительно слушая то, что вы скажете.
Хоть совет может показаться корыстным с моей стороны (поскольку сопряжен с расходом нескольких долларов, фунтов стерлингов или евро), но, возможно, есть смысл раздать подчиненным несколько экземпляров этой книги. Они будут вдвойне благодарны вам, когда обнаружат, что практическое применение изложенных здесь принципов и инструментов приносит им пользу и на работе, и в личной жизни.
Можете ли вы снабдить меня или мою организацию материалом, разъясняющим идею «искренности, открытости, откровенности»?
Прежде чем проводить первый общий «разговор по существу», вам, пожалуй, стоит показать каждому сотруднику сорокаминутный фильм «Вкус откровенности» (A Taste of Fierce). Он помог многим руководителям донести с юмором концепцию «откровенности» до коллег. Фильм демонстрирует всем, что можно выиграть в том случае, если их разговоры станут более глубокими по смыслу, и что будет потеряно, если ничего не изменится. В нем есть и предложения относительно того, как начинать дело. Несколько первых минут фильма можно просмотреть на сайте нашей компании – www.fiecreinc.com.
Как проводить по-настоящему отличные собрания?
Этот вопрос распадается на ряд более узких вопросов.
Как подготовить такое собрание?
Для начала прекратите называть собрания собраниями. Участвовать в очередном собрании – последнее, что нам хочется делать. Назовите их разговорами. И сделайте разговоры настолько продуктивными, чтобы люди стремились попасть на следующий. Распространите приглашение:
Я хотел бы запланировать разговор с вами на следующую среду. Он продлится с двух до четырех часов дня. Мы будем обсуждать [укажите тему]. Подготовьтесь, пожалуйста, к изложению вашей точки зрения.
Кого приглашать на такие разговоры?
Подойдите к этому вопросу творчески. Это одна из первых предоставляющихся вам возможностей сломать старый шаблон. Не надо приглашать только тех, кто носит пышные титулы. Мнения каких людей будут полезны? Кто стоит в точке, где вершатся дела? Кто занимает в производственном процессе места после этой точки и на ком скажутся результаты возможных перемен? Кто будет осуществлять принятые решения? Позовите сотрудника, которого только что приняли на работу. Пригласите людей, занимающихся отгрузкой товаров. Возьмите своего административного помощника. И клиента! А может быть, и двух-трех клиентов. Нередко ваши клиенты – из вашей же компании. Очень важно, чтобы в разговоре принял участие представитель таких внутренних клиентов. И почему бы не пригласить внешнего клиента – настоящего клиента извне, человека, у которого есть дисконтная карта, который платит за ваши товары или услуги? Если при мысли об этом у вас отливает кровь от лица, вам определенно следует пригласить нескольких клиентов. В противном случае у вас может сложиться распространенная ситуация: вы будете планировать нечто, в чем ваши клиенты почти не заинтересованы. Или они сочтут ваш новый продукт просто данью моде и не станут за него платить.
Как готовиться к выступлению?
Если в этом есть необходимость, воспользуйтесь бланком «Подготовка вопроса для обсуждения», который приведен в приложении к этой книге. Заполните эту форму и сделайте ее копии для всех участников. Помеченные буллитами пункты охватывают:
