Однако, по мнению Калберта, ни один из этих ответов нельзя считать верным. Он начинает подсказывать аудитории: «Что общего между всеми этими вариантами?», «О чем они на самом деле?», «Из какой реальности они поступают?»
Очевидно, что ответы типа «вы этого заслужили» и «вы на седьмом небе» представляют собой сокращение от предположения «Я думаю, что…» («Я думаю, что вы этого заслужили» и «Я думаю, что вы сейчас на седьмом небе»). Иными словами, они отражают точку зрения поздравляющего человека, а не человека, получившего повышение.
И вот здесь Калберт называет правильный ответ. По его мнению, лучшее, что можно сказать после слова «поздравляю», – «Что это событие значит для вас?».
Вместо того чтобы делать предположения относительно ощущений другого человека, поясняет Калберт, гораздо лучше понять, что он думает и чувствует. Возможно, что человека пугает его продвижение. Не исключено, что он боится дополнительной ответственности или того, что теперь его действия будут на виду у руководства. Может быть, его беспокоит объем дополнительной работы или более частые командировки. Не исключено, что ему не нравятся новый руководитель или коллеги, с которыми ему придется взаимодействовать. Все дело в том, что это продвижение – шаг в его судьбе, а не в вашей. Потому ваши слова должны быть связаны с ним, а не с вами.
Вдохновленные профессором Калбертом, мы десятки раз проделали это упражнение в различных группах. И действительно, все ответы были примерно одинаковыми.
За исключением одного случая.
Мы провели это упражнение в ходе обучения сотрудников крупной технологической компании. Среди ответов оказался листок, где было написано: «Какими будут последствия этого решения лично для вас?» По сути, этот тот же ответ, что и у Калберта.
Мы объявили, что впервые в нашей практике получили правильный ответ. Мы зачитали его вслух и спросили, хочет ли написавший его человек представиться. В ответ руку подняла женщина по имени Мария.
Она объяснила, что именно такая сцена однажды произошла в ее жизни. После того как она получила повышение в компании, где работала раньше, ей пришло больше сотни сообщений от людей, поздравлявших ее с карьерным ростом. Во всех сообщениях, за исключением одного, сразу же после поздравлений фигурировали фразы типа: «Такой хороший человек заслуживал такого решения» или «Я рад твоему повышению – ты просто супер!» И хотя в этих словах не было ничего плохого, они выглядели довольно однообразными, и она быстро пролистывала их, не вчитываясь в содержание.
Однако одно электронное сообщение явно выделялось среди других. Коллега по имени Джефф поздравил ее, а затем добавил: «И что ты чувствуешь в связи со всем этим?» Такой вопрос привлек внимание Марии. Почему? Потому что она испытывала довольно противоречивые чувства. Ей было приятно признание и совсем не мешали денежная прибавка и повышение статуса. Однако она понимала, что ее новая роль требовала проводить на работе еще больше времени, чаще путешествовать и уделять еще меньше времени другим интересным вещам, не связанным с работой. Она была напряжена и обеспокоена. Ей казалось, что она попала в какую-то ловушку. Она чувствовала себя одинокой, а всем остальным казалось, что она должна быть в восторге. Всем, кроме Джеффа.
Мария попросила Джеффа о встрече. Встретившись, они поговорили обо всем, что ее беспокоило. Это помогло ей разобраться со своими мыслями о том, какие условия выдвигать и как не попасть при этом в ловушку ожиданий других людей. Мария поняла, что Джефф – ее настоящий друг, и она общалась с ним на протяжении многих лет. Она сказала нам, что после этого случая всегда спрашивает людей: «Что это значит для вас?» в ситуациях, когда все остальные говорят: «Я очень рад за вас».
Смысл этого упражнения заключается в следующем. Мы имеем природную склонность, связанную с нашей реальностью «свое и близкое». Она проявляется даже в случаях, когда мы пытаемся сконцентрироваться на ком-то другом, и нам кажется, что мы преуспели в этом. Наш подход состоит в том, чтобы общаться и оказывать влияние на других людей, руководствуясь собственными (а не чужими) ви́дением, предположениями и суждениями. Эту въевшуюся в наши мозги склонность можно преодолеть лишь путем активных усилий. Лучший способ сделать это – всегда помнить о трех методах вовлечения при общении с другими людьми. Каждый раз спрашивайте себя:
• Понимаю ли я, кто этот человек?
• Понимаю ли я, в какой ситуации он находится?
• Предлагаю ли я этому человеку то, что поможет ему двигаться вперед?
Кроме того, помните о совете профессора Калберта. Каждый раз, когда вы хотите поздравить человека, посочувствовать ему или побудить его к действиям, не стоит заставлять его поступать в рамках вашей реальности. Вместо этого спросите: «Что это значит для вас?» или «Что вы чувствуете в этой ситуации?» Задав такие вопросы, вы сможете приблизиться к более глубокому пониманию и сильной связи – а это ведет к истинному влиянию.
▶ Что полезно знать
Не обходите стороной сложные ситуации… поверните в их сторону.
▶ Что стоит сделать
Подумайте о нескольких значительных поворотных точках в своей жизни – к примеру, о карьерном продвижении, рождении ребенка или завершении учебного заведения. Теперь вспомните эмоции, которые вы испытывали в эти моменты. Были ли вы счастливы, испуганы или обеспокоены… может быть, вы испытывали сразу все эти чувства?
Завершив это упражнение, подумайте о своих знакомых, которые переживают в настоящее время важные жизненные перемены. А затем попытайтесь спросить их: «Что это значит для вас?»
11. Нажимайте на их кнопки и стремитесь к позитиву
Любая реакция лучше ее отсутствия.
Гэвин Россдейл, британский музыкант
Взаимодействие с людьми в рамках их реальности – дело непростое, поскольку оно требует, чтобы вы покинули собственную зону комфорта. А теперь мы расскажем вам о пути, способном увести вас очень далеко от зоны комфорта. Считайте это своего рода «экстремальным заданием». То, о чем мы расскажем, не стоит делать постоянно. Более того, нужно очень тщательно выбирать подходящий момент. Но в ситуациях, когда ничто другое не помогает, именно это способно превратить путь в никуда в запоминающуюся возможность, ведущую к впечатляющему достижению. В рамках этого подхода вы не просто взаимодействуете с другим человеком. Вы провоцируете его. Этот подход – рискованный, но иногда он может оказаться единственным способом повлиять на человека, совершенно не заинтересованного в общении с вами. Чтобы понять, как работает этот подход, стоит вспомнить о таком явлении, как «парадокс моджо». Ниже дано определение этого явления, принадлежащее Маршаллу Голдсмиту, одному из самых известных и уважаемых коучей для руководителей во всем мире. Он отмечает: «По умолчанию мы не стремимся к счастью. Мы не стремимся и к получению нового опыта. Скорее, нашу реакцию на происходящее в жизни можно описать как инерцию… чаще всего, проживая каждый день своей жизни, мы продолжаем делать то, что делали и раньше».
