Идея заключалась в том, чтобы предоставить команде контроль над всеми ресурсами, необходимыми ей для успеха, и наделить ее не только ответственностью, но и полномочиями. В дополнение к ответственности за выполнение аналитики команда получила полное право производить любые операции в рамках всего аналитического цикла. Это позволило полностью устранить бюрократические препоны и внутриведомственные дрязги и сосредоточить все усилия на удовлетворении аналитических потребностей организации.
Таким образом, многопрофильная, кросс-функциональная команда может быть очень перспективной моделью. Со временем такая модель станет более распространенной, чем сегодня. Однако по сравнению с командой, составленной в основном из специалистов-аналитиков, такая модель является более сложной для реализации и требует более зрелого подхода. Поэтому большинство компаний начинают с создания базовой аналитической команды и затем расширяют сферу ее компетенций.
Как добиться успеха
После того как аналитическая команда укомплектована специалистами и организована, необходимо наладить ее работу таким образом, чтобы она оказывала максимальное влияние. Это связано как непосредственно с аналитическим процессом, так и с тактическими и организационными моментами. В этом разделе мы рассмотрим несколько ключевых подходов, которые помогут обеспечить эффективность аналитической команды.
Используйте с умом внешние ресурсы
У меня часто спрашивают, можно ли передать аналитику на аутсорсинг, если у организации нет аналитических компетенций. И если можно, то как следует использовать внешние ресурсы. Действительно, привлечение внешних ресурсов может повысить эффективность, поскольку сторонние специалисты способны привнести с собой новые перспективы и экспертные знания в те области, где позиции организации непрочны. Тем не менее, хотя внешние ресурсы могут закрыть пробелы на краткий срок, передача на аутсорсинг всех аспектов аналитики не должна превращаться в долгосрочный план.
Организация может надолго передать на аутсорсинг непосредственное выполнение аналитики, однако за стратегии, разработку и планирование своих аналитических инициатив должна отвечать сама. На старте вполне допустимо привлечь внешних консультантов, чтобы они помогли с разработкой первоначальной стратегии и нескольких начальных аналитических процессов. Главное, чтобы контракт с консультантами четко прописывал, что все знания, аналитические алгоритмы и коды будут полностью переданы заказчику. По мере выстраивания процессов организация должна вникать во все, что и почему делают консультанты, должна владеть всеми созданными аналитическими процессами и в конечном итоге принять на себя руководство ими.
Ваша аналитическая стратегия должна принадлежать вам
Вы можете передать на аутсорсинг тактическое выполнение аналитики, но ни при каких обстоятельствах не передавайте на аутсорсинг разработку аналитической стратегии и процессов, за исключением, возможно, самого начального периода. Производители никогда не отдают на сторону разработку стратегий и продуктов – они передают на аутсорсинг только сам производственный процесс.
Контроль над аналитической стратегией и разработкой процессов крайне важен. Если аналитика призвана стать коренным стратегическим компонентом деятельности компании, последняя должна понимать, что происходит и почему. Производители хай-тека никогда не передают на аутсорсинг планирование и разработку новых продуктов, поскольку это имеет слишком большое стратегическое значение для их бизнеса. Во многих случаях они передают на аутсорсинг непосредственно производственный процесс, но это легко сделать, когда у вас есть стратегия и дизайн. Например, хотя Apple перевела производство своих iPhone за рубеж, но разработка новых моделей осуществляется в стенах корпоративной штаб-квартиры. На любом iPhone или iPad указано: «Разработано в Apple, Калифорния, собрано в Китае». Точно так же вся аналитика должна разрабатываться внутри организации.
Еще одна хорошая аналогия – проектирование и строительство дома. Вы же хотите непосредственно участвовать в разработке проекта своего дома. Хотите сами принимать решения о том, где какие комнаты будут расположены, как будет организовано освещение и т. д. После того как все эти детали определены, любой опытный подрядчик сможет повесить гипсокартон или уложить черепицу. Аналогичным образом вы должны разработать схему операционно-аналитического процесса, определить, как он станет работать, как будет интегрирован с другими приложениями и какие именно аналитические методы будут использоваться. После этого вы можете нанять внешнего подрядчика для выполнения программирования и тестирования. Насколько вы разбираетесь в том, что и почему он будет программировать, настолько вы сможете гарантировать, что все делается правильно.
Чтобы добиться успеха, доводите проекты до конца
Если аналитическая команда хочет увеличить свое влияние и авторитет, она должна понимать, что завершение анализа – всего лишь первый шаг на пути к успеху. Вы можете положить на стол генеральному директору отчет об обнаружении возможности заработать миллиард долларов, но если не будет не предпринято никаких дальнейших действий, не прибавится и ценности. Аналитики обычно стремятся сразу же переключиться на новый интересный проект вместо того, чтобы довести до конца те проекты, которые они считают «завершенными». А вот успешная аналитическая команда ведет рабочий процесс до полного завершения проектов и своим сотрудникам даст четко понять, что они должны довести дело до конца. Далее мы рассмотрим несколько задач, обязательных для решения, помимо получения результатов анализа.
Во-первых, это маркетинг и связи с общественностью (PR). Весомым компонентом работы аналитической команды являются действия в сфере маркетинга и PR с целью влиться в коллектив организации и довести до сведения прочих ее сотрудников полученные результаты и возможности применения этих результатов. Команда должна всем дать понять, что обнаружила потрясающую возможность, и объяснить, почему эта возможность так важна для бизнеса и какое воздействие способен оказать проведенный анализ.
В некоторых случаях маркетинг и PR могут выходить за рамки организации в публичное пространство. Возьмем такие популярные веб-сайты, как Amazon или Netflix. В этих компаниях пропагандируют значимость новых механизмов рекомендации не только в своих стенах, но и выходят на публику, приглашая пользователей зайти на сайты и убедиться, как усовершенствованные механизмы рекомендаций улучшают восприятие. Когда аналитика является ключевым компонентом бизнеса и конкурентоспособным дифференциатором, клиенты будут ожидать появления следующих новшеств.
Вторая область, которая требует внимания, – это разработка плана текущей поддержки процесса. В традиционной пакетной аналитике поддержка аналитического процесса была довольно простым делом. Если я разрабатывал процесс, то и пользовался им. Если он ломался, я его исправлял. Если мне задавали вопрос, я на него отвечал. Поскольку процесс запускался нерегулярно, такая модель поддержки была вполне работоспособной, хотя и неидеальной. С операционной аналитикой такая модель не сработает, поскольку в этом случае аналитический процесс глубоко внедрен в операционные системы и используется широким кругом приложений и сотрудников, обслуживающих клиентов.
