Уильям Грин из консалтинговой компании Accenture признается, что однажды он участвовал в трехдневном управленческом тренинге и насчитал 68 вещей, которые нужно делать, чтобы быть успешным. В конце тренинга Грин понял – их невозможно запомнить. Тогда он решил, что следующий тренинг должен сосредоточиться всего на трех моментах: компетентность, доверие и забота. «Когда молодые люди ищут ясности – а у нас огромная, сложная глобальная компания, – я просто рассказываю им о том случае», – говорит Грин{88}.
В какой организации было самое сложное руководство для сотрудников? По мнению Люси Келлауэй из газеты Financial Times, возможно, это буклет банка JPMorgan Chase, «содержащий 123 принципа, которым сотрудники должны следовать каждый день». Однако есть еще руководство от производителя кондитерских изделий Cadbury Schweppes[42], где изложены 144 правила для менеджеров: чтобы они знали, как им «жить и дышать»{89}.
Необходимость упрощать коммуникации внутри компании распространяется на все: от презентаций PowerPoint (Джеймс Широ из страховой компании Zurich Financial Services советует придерживаться принципа «три вопроса – три слайда») до упорядоченных сообщений и документов{90}. Тем, кто приступает к упрощению, мы рекомендуем создать краткий документ, изложив в нем основные принципы, цели и критерии успеха. И не давайте юристам или начальникам отделов до бесконечности возиться с документами или любыми другими продуктами коммуникации. Четкий, простой проект может запросто ухудшиться, если позволить экспертам в предметной области редактировать его много раз. Как говорит один наш давний коллега Тиа Реджио: «Третий раунд рассмотрения неизбежно возвращает вас к первому варианту, увеличивая беспорядок». Поэтому придерживайтесь простого правила: ограничьтесь двумя рассмотрениями.
Почему в подразделениях все сложно
Упрощение компании и ее культуры выходит за пределы проблем коммуникации. Оно может потребовать значительной структурной перестройки. Цель – оптимизация процессов, искоренение звеньев и слом преград, мешающих взаимодействию отделов. Одна из основных проблем заключается в том, что компании часто имеют вертикальную организационную структуру, когда подразделения расположены одно за другим на разных уровнях иерархии. Этот тип устройства способствует усложнению: каждое подразделение имеет и отстаивает свои собственные правила, цели и сферу влияния. Между тем большая всеобъемлющая цель – скажем, создание максимальной удовлетворенности клиента – раскалывается, и специализированные, часто конкурирующие между собой группы «растаскивают» ее фрагменты по всей компании.
Когда Cleveland Clinic начала применять подход «Пациент прежде всего», руководители непредвзято взглянули на структуру организации, где врачи возглавляли отделы и департаменты. Возможно, такое устройство имело смысл для врачей, но не для пациентов. Поэтому в 2008 году Cleveland Clinic была преобразована в 23 клинических института. «Соперничающие» общемедицинские направления и хирургия были объединены под общим руководством, чтобы в итоге добиться согласованного и непрерывного обслуживания пациентов. Теперь всю необходимую помощь человек получает в одном месте. Иными словами, в клинике с такой структурой формируется более простое и целостное обслуживание.
Жесткие, «поделенные на отсеки» специализированные корпоративные структуры не в состоянии обеспечить простое обслуживание клиентов по ряду причин. Как образно описали в IBM, «потребности клиентов теряются в хитросплетении коридоров». Одно подразделение может узнать нечто важное о клиентах и их нуждах, но может не поделиться информацией с другими отделами. Особенно если никто не возьмет на себя ответственность за упрощение обслуживания в целом. Повторимся – именно здесь свое слово нужно сказать руководству: кто-то обладающий властью должен отстаивать упрощение, чтобы преодолевать обособленность подразделений и объединить усилия вокруг общей миссии.
Ричард Уайтхолл из компании Smart Design говорит, что такова одна из основных проблем среди компаний, занимающихся проектированием изделий. Часто эти организации так структурированы, что каждый отдел работает лишь над своим аспектом потребительского предложения. В таких подразделениях люди сосредоточены на конкретной линейке продуктов или компонентов. Но подобный подход дает сбой при переходе к «экономике обслуживания», говорит Уайтхолл: можно разбить продукт на части, а ведь качество обслуживания клиентов требует связанности между ними. Вот почему, по мнению Уайтхолла, «с точки зрения общего проектирования вы должны объяснить работникам обособленных проектных команд, занятых решением разных задач, как им обсуждать друг с другом будущий продукт, предназначенный для людей. Речь о том, чтобы заставить всю компанию работать как „единый организм“».
Применив целостный подход при проектировании и разработке продукта, вы можете «привлечь» простоту даже в самом начале процесса. Таким образом устроена отрасль медицинской профилактики: если решить вопрос потребностей на ранней стадии, то на поздних этапах сложное «лечение» может и не понадобиться.
Для упрощения недостаточно «пробить стены» внутри организации, нужно устранить и барьеры, которые отделяют компанию от внешнего мира. Мы говорили о важности эмпатии, способной упростить работу предприятия. Но чувство сопричастности может появиться лишь на фоне единой корпоративной культуры. Там, где оно имеется, поощряют изучение клиентов, внимание и прямое общение с ними. К сожалению, многие коммерческие структуры (особенно на уровне высшего руководства) не настроены на такой вид взаимодействия.
В основе усилий Cleveland Clinic по улучшению работы с пациентами как раз заложена идея сотрудничества с больными: чем больше вы с ними контактируете, причем не поверхностно, а так, чтобы знать реальные проблемы, тем лучше сможете их обслуживать. Клиника впервые убедилась в этом, когда медсестры стали чаще обходить больных. Оказывается, чем больше происходит непосредственных контактов между сестрой и пациентом, тем лучше для обеих сторон.
Простота, похоже, успешнее развивается в открытой культуре, где люди свободно общаются как с инсайдерами, так и с теми, кто находится за пределами корпоративной среды. В OXO открытость становится очевидной, как только вы попадаете в головной офис компании в Нью-Йорке. Рабочие места расположены в большом, открытом пространстве, без жесткого разграничения между отделами. Многопрофильные коллективы работают группами, но эскизы и опытные образцы, как правило, находятся на виду у всех, так что любой сотрудник может высказать идею о любом проекте. Коммуникации внутри компании по большей части прямые, простые и неформальные: «Слишком часто люди в компаниях, работая в одном и том же офисе, общаются друг с другом по электронной почте», – сетует гендиректор ОХО Алекс Ли{91}.
Большинство сотрудников OXO пользуются продукцией компании, поэтому в работе они могут опираться на собственный практический опыт клиента. Например, те, кто имеет маленьких детей, предложили направить часть усилий компании на создание более простых и практичных продуктов для малышей. Зная, как быстро дети перерастают вещи, OXO взялась за разработку высоких детских стульев. Теперь они легко трансформируются в креслица для детей старшего возраста.
