Куда двигаться дальше?
Результаты экспериментов позволяют нам сделать вывод о том, что найти оптимальный уровень мотивации не так-то просто. При этом необходимо принимать во внимание различную стрессоустойчивость людей, разную степень их обучаемости, а также сложность той или иной задачи. Я верю, что и-образная форма, первоначально предложенная Йерксом и Додсоном, в целом является правильной, однако могу предположить, что существуют и другие дополнительные факторы, способные повлиять на производительность. К ним относятся характеристики задачи (насколько простой или сложной она является), личности (насколько важным для человека является результат), а также характеристики, связанные с опытом человека в отношении задания (сколько усилий тратит человек на его выполнение, доводилось ли ему заниматься подобной работой раньше). В любом случае нам известны две вещи: создание оптимальной структуры стимулирования для людей является непростым делом, а рост стимулирования не всегда приводит к улучшению результата.
Я хочу быть предельно точным — речь не идет о том, что нужно перестать платить людям за их работу и вклад в общее дело. Я хочу лишь сказать, что способ оплаты может приводить к значительным и непредвиденным последствиям. Работая над созданием планов компенсации за труд, подразделения по работе с кадрами обычно преследуют две цели: сделать работу привлекательной для людей и мотивировать их на максимально высокие результаты. Вне всякого сомнения, обе эти цели важны, и зарплата (наряду с такими факторами, как дополнительные блага, гордость и ощущение осмысленности своего труда, о которых мы будем говорить в последующих главах) может играть важную роль в их достижении. Проблема здесь связана с выбором формы компенсации, предлагаемой работникам. Некоторые из этих форм, такие как высокие бонусы, могут вызывать стресс, так как заставляют людей слишком сильно концентрироваться на размышлениях о компенсации, от чего страдают результаты работы.
* * *
Чтобы понять или ощутить, каким именно образом высокая зарплата может изменить ваше поведение и повлиять на ваши результаты, представьте себе следующий эксперимент: что бы произошло, если бы я пообещал заплатить вам крупную сумму, скажем, 100 тысяч долларов, за то, что вы придете ко мне через 72 часа с необычной идеей, связанной с исследовательским проектом? Что бы вы стали делать по-другому? Скорее всего, вы бы отказались от каких-то привычных занятий: перестали проверять свою электронную почту или новости на Facebook, отказались от чтения книг и журналов. Возможно, вы стали бы пить много кофе и гораздо меньше спать. Не исключено, что остались бы в офисе на всю ночь (как это иногда делаю и я сам). Это позволило бы вам уделить больше времени работе, но сделало ли бы это вас более креативным?
Теперь давайте посмотрим, каким образом в течение этих важнейших для вас 72 часов меняется ваш мыслительный процесс. Что вы сделаете для того, чтобы повысить уровень своей креативности и производительности? Закроете глаза? Представите себе гору, на которую вам нужно вскарабкаться? Станете чаще кусать губы? Начнете глубоко дышать? Займетесь медитацией? Сможете ли вы лучше держать под контролем ускользающие мысли? Станете ли вы быстрее печатать? Способно ли что-то из перечисленного выше действительно повысить уровень вашей производительности?
Это лишь виртуальный эксперимент, но, как я надеюсь, он позволяет мне проиллюстрировать идею, согласно которой крупная сумма заставит вас, скорее всего, работать большее количество часов (именно по этой причине высокая оплата приводит к улучшению результата при выполнении простых механических заданий), но вряд ли повысит уровень вашей креативности. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту. Дело в том, что финансовое стимулирование оказывает неоднозначное воздействие на результаты работы нашего мозга. Также не до конца понятно, каким образом строится наша мыслительная деятельность в условиях прямого контроля, когда мы находимся под прицелом и стремимся при этом исполнить свою работу наиболее эффективным образом.
* * *
Теперь представьте себе, что вам предстоит сложная хирургическая операция, необходимая для спасения вашей жизни. Неужели вы думаете, что, если хирургам предложат огромный бонус, они смогут лучше сделать свою работу? Хотели бы вы, чтобы хирург или анестезиолог во время операции мечтали о том, как купят себе яхту на дополнительное вознаграждение? Разумеется, эти мысли способны мотивировать их получить бонус, но способны ли они заставить их лучше делать свою работу? Насколько более эффективными будут доктора, находящиеся в состоянии, которое психолог Михай Чиксентмихайи называл потоковым? Не знаю, как вы, а лично я бы предпочел привлечь для решения задач, требующих размышлений, концентрации и когнитивных навыков, доктора, способного находиться в потоковом состоянии в течение всего дня.
В неплохом фильме «Первый рыцарь» с участием Шона Коннери и Ричарда Гира, вышедшем на экраны в 1995 году, показан один неожиданный и скорее гипотетический способ, с помощью которого можно справиться с эффектом воздействия мотивации на результат. Герой Ричарда Гира сэр Ланселот, мастер боя на мечах, вступает в поединки для того, чтобы заработать себе на жизнь. В самом начале фильма показано, как он обучает жителей деревни навыкам боя, в том числе с помощью советов, направленных на повышение уровня их профессионализма. В какой-то момент Ланселот заявляет, что жители уже превосходят в бойцовских навыках его самого, предлагает присутствующим сразиться с ним и выиграть несколько золотых монет, призывно звенящих в его кошельке.
Один из жителей, беловолосый великан по имени Майк, решается бросить Ланселоту вызов. Бойцы бешено сражаются, однако битва длится недолго. Учителю удается достаточно быстро победить Марка. Тот сконфуженно спрашивает, каким образом Ланселоту удалось его обезоружить и нет ли здесь какого-нибудь трюка. Ланселот улыбается и говорит, что никаких трюков здесь нет (позже мы увидим, что в данном случае все же присутствует один трюк, связанный с мышлением), просто он умеет хорошо драться. Когда Марк просит Ланселота стать его учителем, тот медлит несколько секунд, а затем дает Марку три совета. Первый - наблюдать за тем, каким образом дерется соперник, как он движется и как строятся его рассуждения. Второй - в ходе поединка следует дождаться решающего момента и воспользоваться им. Марк улыбается и счастливо кивает, будучи уверенным, что он сможет легко применить эти подсказки в следующий раз. Однако последовать третьему совету не так уж легко: по словам Ланселота, необходимо перестать беспокоиться о том, выживешь ли ты или погибнешь в поединке. Марк в ужасе смотрит на него. Ланселот же печально улыбается и уходит навстречу закату, подобно герою классического вестерна.
Этот совет заставляет предположить, что Ланселот сражается лучше всех остальных потому, что нашел способ искусственно снижать стрессовый элемент той или иной ситуации до нуля. Так как он не беспокоится о том, выживет ли он или умрет, ничто не влияет на его результат. Он не беспокоится ни о каких вопросах своей жизни до конца поединка, поэтому ничто не мешает ему концентрироваться на настоящем моменте и не влияет на его способности. Он действует, руководствуясь одними рефлексами.
