Большую популярность у многих компаний приобрел бенчмаркинг. Как он сочетается со сбалансированной системой показателей?
К сожалению, бенчмаркинг – это одна из тех изначально хороших идей, которые со временем превратились в модное увлечение. Около 95 % компаний, экспериментировавших с бенчмаркингом, потратили массу денег, но мало что получили взамен. А различие между бенчмаркингом и сбалансированной системой показателей аналогично разнице между показателями процесса и показателями результата. Бенчмаркинг по процессу провести гораздо легче, чем по результатам. Создав сбалансированную систему показателей, мы просим каждого руководителя выйти за рамки своего отделения и определить подходы, которые позволят достичь долгосрочных целей в области результатов. Каждый из наших показателей результата соответствует какой-то долгосрочной цели. Мы намеренно не устанавливаем жестких сроков достижения целей. Мы хотим направить внимание на то, что нужно сделать иначе для достижения данной цели, а не на то, как улучшить то, что уже делается. Нашу работу по выяснению схем, с помощью которых другие компании добились радикальных улучшений, мы называем уточнением цели, а не бенчмаркингом.
Удалось ли руководителям отделений разработать такие показатели результата?
Следует признать, что руководители отделений действительно столкнулись с некоторыми трудностями. Благодаря нашему вниманию к показателям результата и предыдущей ориентации на основную деятельность и финансовые показатели сложнее всего оказалось разработать показатели удовлетворенности клиентов и обновления. Но именно эти два направления разработки сбалансированной системы показателей и стали наиболее полезными в плане уточнения и более глубокого понимания уже используемых стратегий.
Однако в первую очередь проблема состояла в том, что руководители не выполнили оба поставленных условия: предложенные ими показатели оказались показателями скорее ресурсов, чем результата, и не поддавались измерению. Несколько отделений пожелали проводить опросы клиентов и разработать индекс их результатов. Мы решили, что единый индекс будет не слишком полезен, и предпочли такие более строгие показатели, как ценовые премии относительно цен конкурентов.
Однако мы действительно пришли к выводу, что всесторонний опрос клиентов – превосходное средство усилить ориентацию компании вовне, и поэтому решили, что наши ежегодные проверки работы будут начинаться с обсуждения результатов этих опросов.
Были ли у вас какие-либо проблемы с запуском шести пилотных проектов?
Вначале некоторые руководители отделений не проявили особого энтузиазма по поводу дополнительной свободы, которую предоставил им центральный офис. Они знали, что прозрачность сбалансированной системы показателей положит конец тем компромиссам, на которые они привыкли идти. Сначала им казалось, что усиление прозрачности работы отделений – всего-навсего очередная попытка руководства компании вмешаться в их внутренние бизнес-процессы. Чтобы развеять опасения, мы разработали задачи, увязанные с долгосрочными целями. Мы по-прежнему тщательно изучаем ежемесячную и квартальную статистику, но теперь эта статистика позволяет оценить прогресс в достижении долгосрочных целей и найти баланс между краткосрочной и долгосрочной эффективностью.
Кроме того, мы хотели как можно скорее отойти от философии оценки и перенести акцент на достижение результатов в улучшении работы. Ориентация на оценку усиливает желание контролировать и ведет к погоне за краткосрочными результатами. Подчеркивая задачи, а не показатели, мы смогли показать, что наша цель состоит именно в достижении кардинального повышения эффективности работы компании.
Но это далось нелегко. Один руководитель отделения сказал, что, получив наше указание создать сбалансированную систему показателей, последовательно прошел через три этапа: сначала надеялся, что мы передумаем, потом собирался сделать все побыстрее и тут же обо всем забыть, и только потом наконец захотел создать такую систему, которой можно было пользоваться.
Но в конце концов мы добились успеха. Теперь у нас уже есть шесть обращенных, которые помогают нам распространять нашу «веру» по всей организации.
По моим сведениям, вы начали применять сбалансированную систему показателей не только в основных подразделениях, но и в рабочих группах.
Применение этого подхода в рабочих группах дало еще более интересные результаты, чем первоначальная работа с шестью основными отделениями. Раньше мы мало что делали для определения стратегии использования персонала компании. Я сомневаюсь, что многие фирмы смогут не задумываясь ответить на вопрос, какие конкурентные преимущества дает им их персонал. А мы ежедневно задаем этот вопрос в отношении отделов, работающих с клиентами. Мы попросили наши отделы по работе с персоналом объяснить, какие услуги они оказывают: низкозатратные или дифференцированные. Если они не делают ни того, ни другого, возможно, нам следует передать эту работу сторонней организации. В этой области кроются большие возможности развития компании и совершенствования ее стратегии.
Мои беседы с сотрудниками финансовых отделов компаний показали, что они обеспокоены расширением круга их обязанностей в связи с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей. Как изменилась роль главного бухгалтера с переходом компании от ее прежней чисто финансовой системы показателей к сбалансированной системе?
Раньше у нас было два отдела, занимавшихся надзором за работой подразделений. Отдел развития отвечал за стратегию, а отдел главного бухгалтера вел учет, составлял бюджеты и оценивал краткосрочные результаты работы. Специалисты по стратегии составляли пяти– и десятилетние планы, а бухгалтеры – годовые бюджеты и краткосрочные прогнозы. Раньше они друг с другом практически не взаимодействовали, но теперь положение изменилось. Финансовая часть сбалансированной системы показателей основана на традиционных функциях, выполняемых бухгалтерами. Три остальные ее части делают долгосрочные стратегические цели отделения измеримыми.
Раньше руководители отделений старались добиваться краткосрочной прибыли не в ущерб долгосрочному росту, хотя и получали различные сигналы в зависимости от того, анализировали ли они стратегические планы или бюджеты. Но в прежних условиях найти компромисс между краткосрочной прибылью и долгосрочным ростом было нелегко, и, честно говоря, когда нужно было взять ответственность за этот компромисс, руководители высшего звена вполне могли «сорваться с крючка».
Возможно, главный бухгалтер компании должен отвечать за выбор всех показателей и целей, включая системы, необходимые для реализации этих процессов. Новый главный бухгалтер компании должен быть выдающимся системным администратором, умеющим находить компромиссы, отчитываться о них и их представлять. Однако эта его роль не подразумевает отказа от стратегического планирования, просто она делает эти две системы более сопоставимыми. Сбалансированную систему показателей можно использовать для стимулирования улучшения работы и оценки ее результатов. Но, по-моему, ее основная ценность состоит в том, что она объединяет возможности разработки стратегии с возможностями финансового контроля. Это такой мостик эффективности, которого раньше у компаний не было.
