Другие компании делают ошибки в организации процесса и душат инновации, применяя к ним те же строгие показатели эффективности, которым должны следовать существующие подразделения. В компании Allied Signal новые интернет-продукты и услуги оценивались по тем же финансовым показателям, что и традиционные. Бюджеты не предусматривали выделения средств на инновации, поэтому руководителям инновационных проектов приходилось самостоятельно изыскивать финансирование. Последствия? Обновленные вариации старых идей.
Чтобы избежать подобных ловушек, Кантер предлагает извлекать уроки из предыдущих неудачных инновационных проектов. Например, подкрепляйте крупные проекты, на которые компания делает ставку, многообещающими идеями среднего калибра и постепенными улучшениями. И будьте более гибкими при планировании, выделении средств и рассмотрении отчетов.
Каково вознаграждение? Более высокий шанс, что новые идеи, которые компания рассматривает сегодня, окажутся успешными и выгодными на рынке завтрашнего дня.
Третью волну породил интернет-бум 1990‑х. Уповая на Всемирную паутину (и желая противостоять связанным с ней угрозам), многие зрелые компании стали искать принципиально новые бизнес-модели. Традиционные компании рисковали остаться не у дел; многие бросились создавать автономные интернет-проекты, зачастую не связанные с основным бизнесом, а то и противоречившие ему. Равнение держали не на клиентов, а на рынки капитала, и компании богатели без прибылей и доходов. America On-Line купила Time Warner и в названии объединенной компании поставила себя первой (впоследствии аналитики расценили это слияние как одно из самых неудачных в истории: потери акционеров достигли $200 млрд).
Идея на практике
Для успешной разработки инноваций примите действенные меры вместо совершения обычных ошибок.
Ошибки стратегии
• Отказываться от возможностей, которые, на первый взгляд, слишком незначительны.
• Исходить из того, что «считаются» только новые продукты – а не новые услуги или улучшение процессов.
• Запускать слишком много несущественных вариаций продукта, что путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании.
Меры: Расширяйте поиск и увеличивайте масштаб. Поддерживайте несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Также сформируйте набор перспективных идей среднего калибра. И, наконец, обеспечьте финансирование широкого круга еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов.
Организационные ошибки
• Применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душить их.
• Платить менеджерам за точное выполнение жестко очерченных задач, а внесение изменений, приноравливаясь к обстоятельствам, – считать дурным тоном.
Меры: Сделайте более гибкими планирование и контроль. Например, оставляйте резервные средства на непредвиденный случай.
Пример: Когда руководство испытывающей на тот момент проблемы британской сети BBC начало создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию «Офиса», который стал самым популярным сериалом ВВС за последние несколько десятков лет.
Структурные ошибки
• Изолировать друг от друга новое инновационное подразделение и материнскую компанию.
• Породить два класса корпоративных граждан – тех, кто «наслаждается жизнью» (новаторов), и тех, кто должен зарабатывать деньги (менеджеров материнской компании).
Меры: Наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Проводите регулярные беседы между новаторами и руководителями материнской компании, чтобы обмениваться знаниями и продвигать интеграцию новых подразделений в основную организацию. Создавайте пересекающиеся отношения, по очереди внедряя представителей материнской компании в инновационные группы и наблюдательные советы. Определите людей, которые являются негласными лидерами в неформальной сети, объединяющей новую и существующую группы, и поощряйте их укреплять эти связи.
Кадровые ошибки
• Позволять разработчикам так быстро уходить из команды, что последняя не успевает сплотиться.
• Предполагать, что командой разработчиков должны руководить наиболее сильные технари.
Меры: Выбирайте лидеров с сильными межличностными качествами. Они сохранят целостность команды разработчиков, помогут им достигать общих целей, уравновесят сильные стороны друг друга и будут обмениваться недокументируемыми знаниями при разработке инноваций.
Пример: Когда корпорация Williams-Sonoma запустила свою крайне успешную группу по электронной торговле, она поставила во главе не технического эксперта, а человека, который смог подобрать правильную команду. Он набрал сотрудников из других отделов, которые связали команду с их предыдущими подразделениями, а также новичков с разнообразными умениями и навыками.
Теперешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Отгремел интернет-бум, страсти улеглись, а в результате мирового экономического спада пришлось потуже затянуть пояса. Уже никто не рисковал прыгать головой в омут. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. Скажем, планируя 10 %-ный рост, GE полагается на свои силы. IBM находит сложные социальные проблемы и предлагает для них технологические решения. Яркий тому пример – созданный IBM проект World Community Grid. Эта глобальная система обработки данных использует свободные вычислительные мощности персональных компьютеров частных пользователей и организаций для решения общественно значимых задач. Основные направления деятельности World Community Grid – расшифровка генетических кодов, борьба со СПИДом, болезнью Альцгеймера и раком, прогнозирование стихийных бедствий и поддержка исследований, связанных с защитой мировых источников пищи и питьевой воды.
Уроки инноваций
Мода на инновации как стратегическое средство роста организации то уходит, то возвращается. Но с каждой новой волной руководители наступают на одни и те же грабли. Они берутся за трудоемкие и дорогие исследования и разработки, но потом почти каждый раз оступаются, потому что пытаются идти «по лезвию бритвы»: им нужно всеми силами поддерживать существующие источники доходов и в то же время терпеливо создавать новые. Инновация может оказаться успешной в том случае, если руководители будут учиться на своих прошлых ошибках.
Уроки стратегии
