Две концепции корпорации: стратегическая бизнес-единица или ключевые компетенции
Говоря об изменении корпоративной концепции, стоит отметить, что приоритет стратегической бизнес-единицы, бывший для нашего поколения организационной догмой, сейчас, безусловно, стал анахронизмом. Если СБЕ – предмет религиозного культа, сопротивление соблазну децентрализации может показаться ересью. Во многих компаниях главенство СБЕ означает, что топ-менеджменту видна только одна плоскость глобальной конкурентной борьбы: стремление поставить на витрину конкурентоспособную продукцию. К чему приводит такая ограниченность?
Недостаточные инвестиции в развитие ключевых компетенций и ключевых продуктов. Когда организация задумана как множество СБЕ, ни одна единица не несет ответственности за поддержание жизнеспособности в ключевых продуктах и не в состоянии оправдать инвестиции, необходимые для достижения мирового лидерства в ключевой компетенции. При отсутствии более широкого ви́дения, привитого руководством корпорации, менеджеры СБЕ будут инвестировать недостаточно. В последнее время такие компании, как Kodak и Philips, признали эту потенциальную проблему и приступили к поиску новых организационных форм, которые позволят разрабатывать и производить основные продукты как для внутренних, так и внешних клиентов.
Руководители СБЕ традиционно считают, что у конкурентов все устроено так же, как у них. Они не заметили, какое внимание азиатские конкуренты стали уделять лидерству в ключевых продуктах, и не поняли важности связи между лидерством в производстве и ускоренным развитием ключевой компетенции. Они не воспользовались возможностями OEM-поставок и не попытались скоординировать работу разных производственных департаментов.
Запертые ресурсы. В процессе развития в СБЕ часто возникают уникальные компетенции. Люди, которые воплощают их, как правило, считаются собственностью предприятия, где проявились их таланты. Руководитель другой бизнес-единицы, попросивший одолжить ему уникальных специалистов, обычно встречает жесткий отпор. Менеджеры СБЕ не только не готовы «давать напрокат» носителей компетенции, но порой и скрывают талант сотрудника, чтобы он никуда не ушел, – как жители слаборазвитой страны, хранящие бóльшую часть своих сбережений под матрасом. Выгода от компетенций, как и от денежных средств, зависит не только от их количества, но и от скорости оборота.
Западные компании традиционно имели преимущество – навыки их сотрудников. Но способны ли они были их быстро перестроить, чтобы воспользоваться новыми возможностями? Canon, NEC и Honda располагали меньшим числом людей и технологий, составлявших ключевые компетенции, но эти компании намного быстрее перемещали ресурсы из одного бизнеса в другой. Бюджет Canon на исследования и разработки мало говорит стороннему наблюдателю о масштабе основной компетенции компании и не говорит ничего о скорости, с которой Canon способна перемещать ключевые компетенции, чтобы полностью реализовать их потенциал.
Когда компетенции заморожены, их носители не получают доступа к интереснейшим разработкам, и навыки этих людей начинают атрофироваться. Только полностью используя ключевые компетенции, относительно небольшие компании вроде Canon могут позволить себе конкурировать с промышленными гигантами вроде Xerox. Странно, что руководители СБЕ, которые вполне готовы побороться за деньги, не хотят бороться за самый ценный актив – людей. Нам кажется поразительным, что топ-менеджмент уделяет столько внимания утверждению бюджета, но не занимается распределением человеческих ресурсов, в которых воплощены ключевые компетенции. Руководители редко способны смотреть на четыре или пять уровней вниз, чтобы выявлять людей, воплощающих важные компетенции, и перемещать их через внутренние границы организации.
Ограниченные инновации. Если ключевые компетенции не определены, отдельные СБЕ будут развивать только те возможности, которые всегда под рукой: расширять продуктовую линейку или проводить географическую экспансию. Гибридные направления, такие как факсы, портативные компьютеры, переносные телевизоры или MIDI-клавиатуры, будут развиваться только тогда, когда СБЕ снимет шоры. Вспомните: Canon пришла на рынок камер, когда планировала стать лидером по копировальным аппаратам. Взгляд с точки зрения ключевых компетенций расширяет область возможных инноваций.
Создаем стратегическую архитектуру
Фрагментация ключевых компетенций становится неизбежной, когда информационные системы диверсифицированной компании, модели коммуникации, карьеры, управленческие награды, а также процессы разработки стратегии не выходят за рамки СБЕ. Мы считаем, что высшее руководство должно уделить большое внимание разработке широкой стратегической архитектуры корпорации, чтобы установить цели для построения компетенции. Стратегическая архитектура – долгосрочная схема, которая определяет, какие ключевые компетенции нужно строить и из каких технологий они состоят.
Стратегическая архитектура, дающая импульс учиться у партнеров и сфокусированная на внутреннем развитии, такая как у NEC, способна радикально снизить вложения, необходимые для лидерства на рынке. Как компания может участвовать в партнерстве разумно без четкого понимания ключевых компетенций, которые она пытается построить и утечки которых не желает?
Ценность стратегической архитектуры на примере Vickers
Идея, что топ-менеджмент должен формировать корпоративную стратегию, чтобы приобретать и развивать ключевые компетенции, сравнительно нова для большинства американских компаний. Есть несколько исключений. Пионером в этом была компания Trinova (ранее – Libbey Owens Ford), расположенная в Толедо и занимающая ведущие позиции в сфере устройств контроля движения и электричества и композитного пластика. Одно из ее основных подразделений – Vickers, крупный производитель гидравлического оборудования: клапанов, насосов, приводов и фильтров для аэрокосмической, морской, оборонной, автомобильной, землеройной промышленности и индустриальных рынков.
Vickers увидела возможность преобразить свой бизнес, совместив разработки в электронике и традиционные технологии. Цель заключалась в том, чтобы не дать новым технологиям лишить компанию покупателей. Это, конечно, была самооборона. Vickers признала, что без новых навыков не в силах защитить существующие рынки или капитализировать открывающиеся возможности роста. Менеджеры Vickers пытались описать, во-первых, вероятные изменения технологий в сфере деятельности компании, во-вторых, функциональные возможности, которые будут удовлетворять возникающие потребности клиентов, и, в-третьих, новые компетенции, необходимые, для того чтобы разумно применять технологии на благо клиента.
Несмотря на вынужденное стремление к быстрому заработку, руководство смотрело на 10–15 лет вперед, выстраивая план, описывающий главные потребности клиента, технологические изменения и ключевые компетенции, необходимые, чтобы их связать. Девиз был таков: «Вперед, в XXI век!»
