HR-руководители могут привлекать целевых клиентов к решению стоящих перед ними задач, таким образом повышая их лояльность компании. В конечном итоге важно не конкретное содержание, к примеру, программы оценки и управления результатами труда, важен сам факт их участия в разработке и реализации этой программы, составленной с их помощью. Точно так же содержание учебной программы отходит на второй план, если ее проводит клиент или всего лишь присутствует в классе. Многим HR-специалистам удается находить самые неожиданные формы вовлечения клиентов в работу своего отдела.
Вовлечение клиентов и найм персонала
Руководство одной из авиакомпаний, которая всячески стремится сделать полет максимально приятным для своих пассажиров, использует следующий подход: при найме новых сотрудников сначала изучают резюме кандидатов, а затем тех, кто прошел предварительный отбор, приглашают на собеседование в присутствии клиентов из числа участников программы поощрения пассажиров, часто пользующихся услугами этой авиакомпании. В одном ресторане при приеме на работу нового шеф-повара завсегдатаев приглашают оценить приготовленные кандидатами блюда и отдать свой голос за того из них, чье мастерство пришлось им больше по душе. В одной больнице HR-служба приглашает врачей, представителей страховых компаний, с которыми они работают, и инвесторов принять участие в интервьюировании кандидатов на административные должности.
Участие клиентов в процессе отбора кандидатов повышает качество принимаемых решений. Если вы просите своих клиентов назвать наиболее важные компетенции для супервизоров клиентской службы, то начинаете конструктивный диалог с ними о самых насущных для них вопросах и в результате можете более правильно построить работу внутри компании. Кроме того, участие клиента в принятии решения о найме конкретного сотрудника не только повышает его лояльность по отношению к этому сотруднику, но и ко всей компании в целом.
Бесспорно, процесс подбора и найма персонала всегда считался исключительно прерогативой компании-работодателя, поэтому многие руководители считают, что допуск к этому клиентов равносилен предложению лисице стеречь кур в курятнике. Конечно, никто не говорит о том, что нужно полностью доверить клиентам этот важный процесс. Главное – дать им возможность поучаствовать в нем.
Вовлечение клиентов может иметь форму и взаимного обмена сотрудниками, и организации стажировок. Так, руководство двух компаний договорилось, о взаимном обмене менеджерами на период их трехмесячной стажировки: одна компания хотела, чтобы ее топ-менеджер попрактиковался в маркетинге, а другая была заинтересована в повышении знаний в области контроля качества своего молодого перспективного менеджера. Эти стажеры не только получили бесценный практический опыт, но и укрепили отношения между компаниями на личном уровне.
Вовлечение клиентов в процесс обучения и развития
Учебный центр компании General Electric в Кротонвилле, США, открывает свои двери не только сотрудникам этой компании, но и ее клиентам, особенно из развивающихся стран. Включая своих клиентов в программы корпоративного обучения, они тем самым способствуют пониманию теми стратегии и принципов работы компании, ее языка, корпоративной философии и процесса принятия решений. По мнению General Electric, это помогает формированию у клиентов такого мировоззрения, которое выгодно компании и способствует быстрому завоеванию новых рынков.
Однако очень немногие компании используют все возможности своих собственных корпоративных программ обучения и развития, большинство которых предназначены только для сотрудников фирмы, хотя включение в учебную группу нескольких представителей компаний-клиентов при минимуме дополнительных затрат могло бы дать совершенно иной эффект. Поэтому подумайте, кого из ваших клиентов мог бы заинтересовать тот или иной учебный курс, пригласите их на семинар и постарайтесь использовать эту возможность для укрепления личных отношений с ними во время учебы. В одной компании существует правило: как минимум 10 % участников любой учебной программы должны составлять клиенты компании. При этом перед отделами продаж и маркетинга ставится задача всемерно продвигать эту услугу как дополнительный бонус клиентам, которые это очень ценят.
Также полезно было бы подумать над учебными программами, разработанными специально для клиентов. Приведем такой пример. Компания, специализирующаяся на ремонте железнодорожных вагонов, сократила сроки ремонта с 20 дней до 10. К удивлению руководства компании, клиенты встретили эту новость без особого энтузиазма. Когда представители компании встретились с заказчиками, выяснилось, что время ремонта и так составляло далеко не самую большую часть простоя. Время простоя до того, как вагон отправлялся в ремонт, равно как и сроки введения отремонтированного вагона в эксплуатацию, составляли по 10 дней каждый. Тогда компания провела для своих заказчиков специальный семинар по организации производственного процесса, на котором поделилась своими наработками в этой области. В результате совместных усилий общее время простоя удалось сократить с 40 дней до 15.
Другим эффективным методом является приглашение клиентов в качестве докладчиков, причем не только по техническим вопросам. Обычно клиенты склонны откровенно делиться своими соображениями о том, почему совершают (или не совершают) ту или иную покупку. К примеру, одна компания, работающая в области электроники, пригласила на совещание с руководителями представителей трех компаний-клиентов, которые недавно перешли к их конкуренту. Их попросили поделиться теми соображениями, которыми они руководствовались, принимая это решение. Потеря этих клиентов была весьма ощутимой для компании, поэтому все присутствовавшие не просто слушали, а активно обсуждали то, что нужно сделать для исправления ситуации. А бывшим клиентам было интересно узнать, сумеет ли компания найти выход из сложившейся ситуации. Надо сказать, что принятые в результате этого обсуждения меры помогли компании остановить отток клиентов.
Вовлечение клиентов в процесс оценки и вознаграждения
Как приглашать клиентов участвовать в процессе оценки персонала компании? Некоторые компании привлекают своих клиентов к участию в выборе тех сотрудников, которые заслуживают поощрения. В результате клиенты начинают лояльнее относиться к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам.
К примеру, одна авиакомпания ежегодно посылает своим основным клиентам письмо следующего содержания:
«Мы знаем, что вы очень часто пользуетесь услугами нашей авиакомпании. Мы делаем все, чтобы обеспечить нашим пассажирам самое высокое качество обслуживания. Поскольку вы так часто летаете самолетами нашей авиакомпании, мы уверены, вы сможете лучше других определить, что для вас является отличным обслуживанием. В этом конверте вы найдете 10 сертификатов номиналом 50 долларов каждый. Когда вы почувствуете, что вас особенно хорошо обслуживают, узнайте имя сотрудника, который вас обслуживал, внесите его (ее) имя в сертификат, поставьте свою подпись, отправьте сертификат в наш офис, а мы выплатим ему 50 долларов». Подобная инициатива позволяет установить максимально очевидную связь между клиентами и сотрудниками, при этом компания выделяет на эту программу часть обычного премиального фонда.
