В конечном итоге персоналом управляет не HR-служба, а линейные менеджеры компании.
Работа HR-службы строится не просто на здравом смысле, она базируется на фундаменте экспертных знаний.
Работа HR-службы – это не совокупность разнообразных видов деятельности, а взаимосвязанная цепочка результатов.
Работа HR-службы – это не разрозненные мероприятия, а постоянный процесс.
HR должен думать не о том, что было и есть, а о том, что будет.
Конкурентоспособность – это стратегия, умноженная на организационные возможности
Для завоевания своего места на рынке руководители компаний разрабатывают стратегии, которые диктуют распределение ресурсов и задают направление развития. Слишком часто руководители думают, что достаточно разработать стратегию. Однако это только начало. Стратегию надо еще воплотить жизнь, чтобы компания была по-настоящему конкурентоспособной, а для этого надо создать организацию, способную это сделать. Но если какая-то часть этого уравнения – стратегия или организация – окажется не на высоте, то ни о какой конкурентоспособности и речи быть не может. Именно это вы и должны разъяснить линейным менеджерам.
Структура или возможности
Когда руководители компании проникнутся важностью роли организации в достижении поставленных целей, они должны будут, прежде всего, понять, что такое организация. Слишком часто организация определяется по морфологическим признакам – сколько в ней уровней, какие в ней происходят процессы, какие функции выполняют ее сотрудники. И хотя все эти аспекты безусловно важны, не они определяют сущность организации, а те возможности, которые у нее есть. Поэтому лучше научить линейных менеджеров мыслить категориями возможностей (управление талантами, сотрудничество, овладение знаниями, скорость изменений и т. п.), заставить их отказаться от структурного подхода к решению проблем (сокращение штата, усечение уровней или реинжиниринг).
Роль линейных менеджеров и зона ответственности для HR
Сотрудники HR-службы разрабатывают, представляют и рекомендуют для исполнения HR-программу, а также проводят коучинг линейных менеджеров, но именно линейные менеджеры в конечном итоге несут ответственность за воплощение HR-программ в жизнь, точно также, как они несут ответственность за выполнение финансовых, маркетинговых и других задач в компании. Распространенное самоустранение линейных менеджеров от вопросов, связанных с управлением персоналом, которое полностью возлагается на HR-службу, не только ошибочно, но и крайне вредно. С такой позицией линейных менеджеров надо непременно бороться. HR-руководитель должен служить для менеджеров образцом поведения, а также обеспечивать и отслеживать выполнение линейным менеджером своих обязанностей в области HR.
HR как эксперт
Линейные менеджеры зачастую считают, что HR-специалист в своих рекомендациях руководствуется лишь здравым смыслом. Но, несмотря на то что линейный менеджер с готовностью соглашается с аргументами HR-специалиста, тот не должен ограничиваться лишь подобными декларациями: «Если вы будете вовлекать сотрудников в принятие решений, они выкажут большую преданность вашим целям». Ему следует запастись соответствующими знаниями и научными данными. Для того чтобы убедительно демонстрировать то, как HR-наработки помогают формировать искомые модели поведения, вы должны так преподносить линейному менеджеру информацию: «Вот эти пять способов наиболее эффективны для вовлечения сотрудников, а вот этими тремя способами можно измерить достигнутую в результате преданность сотрудников задачам». Здравый смысл есть у всех, по крайней мере, все так считают, но его одного недостаточно, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.
Концентрируйтесь на результатах
Избегайте соблазна «делать что-то ради самого процесса». Подчас даже самые большие скептики из числа линейных руководителей подпадают под очарование нового, в том числе и какой-то новой программы по развитию персонала. HR-менеджеру подчас трудно удержаться от того, чтобы не приступить к реализации какой-то новой инициативы, предварительно не обдумав, какие именно результаты она должна принести. Зачастую HR-руководитель тратит больше времени на то, чтобы решить, кто именно будет выступать в первой половине третьего дня пятидневного семинара для топ-менеджмента, чем на то, чтобы понять, какой результат следует ожидать от этого выступления или программы в целом. Никогда не погружайтесь в детали настолько, чтобы упустить из виду то, ради чего вы это делаете и чего ждут от вас ваши инвесторы, клиенты и сотрудники.
Работайте на долгосрочную перспективу
Очень приятно вычеркивать очередной пункт из списка предстоящих дел. «Мы провели работу в феврале, когда прошло обучение, в апреле, когда состоялось общее собрание сотрудников, или в декабре, когда мы выдавали премии». К сожалению, те задачи, решение которых приносит долгосрочную ценность, выполнить так быстро и просто практически невозможно. Отдельные мероприятия хороши для того, чтобы отметить какие-то видимые достижения, но они никоим образом не создают устойчивые изменения. Вы, безусловно, можете помогать линейным менеджерам готовить и проводить подобные мероприятия, однако основное внимание всегда должны уделять тем изменениям в процессах и принципах работы, которые они принесут в долгосрочной перспективе.
Не увязайте в прошлом
Людям трудно менять то, что они создали. И все же надо научить их смотреть вперед и думать о будущем, извлекая уроки из прошлого, но не увязая в нем. Новое время требует новых стратегий.
Создание отношений доверия и сотрудничества
«Неважно, сколько ты знаешь, пока тебе все равно, что со мною будет». Именно эта мысль является определяющей в любых человеческих взаимоотношениях, и особенно в рабочих отношениях. Доверие возникает тогда, когда есть общие интересы и общие заботы. Это правило работает также в отношениях между вами и линейными менеджерами и вашими коллегами из других отделов.
Слушайте и учитесь
Прислушивайтесь к линейным менеджерам, с которыми вы работаете. Старайтесь понять их логику, язык и те понятия, которыми они оперируют, говоря о бизнесе. Умейте облечь свои мысли в понятные им слова. С уважением относитесь к их личному стилю поведения – неважно, пользуетесь ли вы при этом методом «Myers-Briggs» или своими собственными наблюдениями. Постарайтесь понять, с кем эффективнее контактировать лично, а с кем – по телефону или по электронной почте. Знайте, кому плохую новость лучше преподнести как проблему, а кому – как ее решение, кто принимает решения быстро, а кому для этого требуется много времени. Не старайтесь изменить кого бы то ни было, просто научитесь работать с людьми такими, как они есть. Уделите внимание изучению их прошлого – где они учились, какие у них хобби или увлечения, чем они занимались на предыдущем месте работы и т. п. Проявляйте к ним интерес как людям, а не только как к менеджерам, выполняющим определенную функцию. Если это уместно, поделитесь с ними своим личным опытом или воспоминаниями. Взаимная открытость – основа доверия. При этом ваши рекомендации всегда должны соответствовать их целям, а не только вашим. Искренне радуйтесь их успехам.
