Аутсорсинг. Аутсорсинг предусматривает передачу второстепенной для компании работы специализированным сторонним фирмам, которым она выгодна. Аутсорсинг может быть как внешним (при передаче работ внешней фирме), так и внутренним (при передаче работ специально созданному в компании подразделению). Вопрос о том, какому поставщику отдать второстепенную работу – внешнему или внутреннему, обычно вызывает жаркие споры. Так, компания BP предпочла внешний аутсорсинг, а ее конкурент Shell – внутренний. Главное – сокращать затраты компании на второстепенные производства, при этом обеспечивая приемлемый уровень качества работы.
Интеграция
Поскольку дифференциация может не только приносить пользу, но и создавать много проблем, любой дифференцированной компании в какой-то момент необходимо перейти к интеграции. К примеру, если компания производит и продает различные товары в различных бизнес-единицах под одним корпоративным «зонтиком», надо развивать кооперацию и сотрудничество, для того чтобы эти товары работали друг с другом. Мультинациональные компании называют это «локальным реагированием при глобальной интеграции». Компании научились преодолевать тенденции к излишнему расхождению бизнес-единиц в рамках одной дифференцированной структуры.
Иерархия. Испытанным механизмом для интегрирования организаций с разрозненной структурой является установление иерархии власти. Главный «босс» задает единое направление, поощряет коллективные усилия и разрешает конфликты. Однако такое единоначалие значительно ограничивает возможности для свободного обмена информацией, требует дорогостоящей инфраструктуры, а единый центр принятия решений демотивирует инициативу сотрудников.
Рабочие совещания. Организуя рабочие совещания (личные встречи или теле-видеоконференции), вы способствуете формированию общего взгляда на проблемы. Если эти совещания имеют точную цель и четкую повестку дня, они позволяют сотрудникам из разных отделов плодотворно работать вместе, а иначе они превращаются в пустую трату времени, порождая взаимную неприязнь участников и негативное отношение к самой компании. Если рабочие совещания не проводятся вообще, сотрудники теряют много времени понапрасну, в одиночку пытаясь решить свою задачу, вместо того чтобы учиться друг у друга.
Сотрудники административных подразделений. Сотрудники бухгалтерии, финансовых, HR, IT, юридических и маркетинговых служб могут выступать лидерами в организации эффективных систем передачи информации и задавать общие правила, способствующие развитию горизонтальной коммуникации. Или наоборот, при отсутствии должного руководства они могут замыкаться в своих подразделениях, блокируя свободный обмен информацией.
Оценка и вознаграждение. Система оценки и вознаграждения, нацеленная на поощрение коллективной работы, будет способствовать развитию сотрудничества в компании. Ее разработка требует особой тщательности, иначе результаты могут оказаться непредсказуемыми.
Ценности, цели и стратегия. Провозглашая корпоративные ценности и определяя общее видение и цели, можно не только способствовать командной работе, налаживанию уважительных отношений и сотрудничества в компании, но и подорвать их неумело сформулированными или лицемерными заявлениями.
Подбор и найм персонала, продвижение по службе и горизонтальные перемещения. Производя персональные перемещения, вы показываете остальным сотрудникам, какого типа поведение приветствуется в компании. Продвигая людей, охотно и умело делящихся информацией, вы способствуете развитию в компании именно такого типа поведения.
Кросс-тренинги. Проектная работа в смешанных группах, которая предусматривает соответствующее обучение, знакомящее сотрудников с задачами, процессами и потребностями других бизнес-единиц, создает широкие перспективы для сотрудничества в рамках всей компании. Однако такие смешанные проектные группы должны действительно создавать ценность. Видимость работы демотивирует сотрудников, порождая цинизм и апатию.
Лучший опыт и обмен информацией. Выявление лучшего опыта и его внедрение во всех бизнес-единицах компании способствуют ее единению, представляя при этом достижения конкретного подразделения. Однако если переусердствовать с представлением лучшего опыта, заслуживающего всеобщего внимания, сотрудники могут потерять веру в сам процесс.
Правила и роли. Внутренние правила и политики могут поощрять процессы обмена знаниями и сотрудничества, в том числе благодаря тому, что должностные обязанности некоторых сотрудников будут предусматривать развитие связей между отделами. К примеру, инженер по продажам, будучи инженером и торговым представителем, работает одновременно с двумя отделами, передавая из одного в другой информацию о соответствующих потребностях. Однако насаждение правил там, где они не нужны, приведет только к появлению новых барьеров в коммуникации.
Конфигурация
HR-специалист также должен представлять свое видение при обсуждении конфигурации рабочих процессов: сколько уровней должно быть в организации, каково должно быть соотношение административного и производственного персонала, где должен находиться центр власти.
Организационные уровни. В настоящее время компании повсеместно сокращают число уровней и расширяют сферы подчинения. Такие организации могут оперативнее реагировать на требования рынка. Они больше сосредоточены на клиентах, а менеджмент в них играет новую роль. К примеру, когда компания Dana Corporation ликвидировала две трети своих управленческих уровней, оставшиеся уровни вместо раздачи команд занялись определением общих целей, решением проблем, предоставлением информации, а также обучением, коучингом и мотивацией сотрудников.
Административный персонал. Чем более образован, обучен и информирован персонал, тем меньше он нуждается в жестких правилах и постоянном контроле. Процессная деятельность все больше автоматизируется или выносится за пределы фирмы – на аутсорсинг. В результате соотношение административного и производственного персонала постоянно меняется в пользу последнего.
Центр принятия решений. Главный вопрос для организации рабочих процессов – кто и на каком уровне принимает решения. Сегодня в быстро реагирующих и инновационных компаниях уровень принятия решений опускается все ниже, вплоть до линейного сотрудника, который лучше знает потребности клиента, больше информирован о продуктах и услугах и может правильнее оценить конкурентную ситуацию. В результате принимаются более качественные решения, а сотрудники начинают ощущать собственную ценность для компании, потому они не стремятся ее покинуть и более преданы выполнению задач, вытекающих из принятых ими решений. Когда компания Air Products and Chemicals сократила свой административный персонал на 30 %, линейные сотрудники и супервизоры взяли на себя ответственность за улучшение процессов, отказ от малоценных видов деятельности и достижение поставленных целей.
Рабочие потоки: опции, связанные с ответом на вопрос «Как?»
Компании трансформируют сырье и идеи в продукты и услуги посредством схем межчеловеческого взаимодействия, сфокусированного управления и уровней специализированности.
