Схемы межчеловеческого взаимодействия. В основе рабочего процесса лежит схема (кто что делает, когда делает и с кем делает), которая определяет то, что в конечном итоге производится. В зависимости от искомого результата могут применяться различные схемы.
Индивидуальная работа. Для выполнения определенных работ взаимодействие не требуется или почти не требуется. Сотрудников, занимающихся индивидуальной работой, ненужно объединять в команду. Примером индивидуальной работы может служить любая сдельная работа.
Последовательное производство. Конвейерное производство, предусматривающее выполнение одной определенной операции одним сотрудником, существенно ускоряет производственный процесс и повышает производительность труда. Конвейерный подход объединяет навыки и умения конкретного человека с возможностями техники и строго определенными процедурами.
Интерактивные команды. В современных компаниях на смену конвейерному подходу с его жесткой регламентацией процесса приходят новые технологии и командная работа с менее жесткими правилами. Скорость производственного процесса еще более возрастает, повышается производительность труда и сокращаются издержки.
Последовательность команд. Этот подход сочетает в себе командный принцип организации рабочего процесса и конвейерный подход. Команда производит некий полуфабрикат и передает его следующей команде. Этот подход обеспечивает сочетание экономической эффективности последовательного производства с интегрированностью и мотивированностью общей командной работы.
Виртуальные команды. Выполнение некоторых работ требует использования навыков сотрудников, работающих в различных подразделениях, а иногда и в разных территориальных бизнес-единицах. Благодаря современным средствам связи компания может создавать специальные временные команды для решения таких задач, работа которых зачастую проходит без личного контакта ее членов.
Сфокусированное управление
Основные опции в этой сфере – выбор между жестким вертикальным управлением по функциям и горизонтальными процессами, руководствующимися потребностями клиентов.
Вертикальная организация. В вертикальных организациях функциональные департаменты диктуют критерии эффективности. Но зачастую функциональные отделы начинают работать практически автономно, сами для себя, совершенно забывая о потребностях клиентов. Информационные потоки в такой организации преимущественно направлены сверху вниз и снизу вверх. В результате в образующиеся пустоты между различными отделами, не связанными между собой горизонтальной коммуникацией, зачастую «проваливаются» продукты и клиенты. Решения принимаются на самом верху иерархической системы, а не на тех уровнях, на которых сотрудники наиболее информированы о клиентах и их потребностях.
Горизонтальная организация. Горизонтальная организация начинается с ожиданий и потребностей клиентов и заканчивается использованием клиентами произведенных ею товаров и услуг. Она устроена так, что рабочий процесс плавно связывает эти ее две точки. Наиболее авторитетные сотрудники управляют процессами, а не функциональными подразделениями. Корпоративная культура во главу угла ставит открытость и сотрудничество. Эти же ценности подчеркивает ее система оценки результатов и вознаграждения сотрудников, берущая за основу общий результат рабочего процесса. В такой организации широко используются кросс-тренинги, а должностные обязанности трактуются достаточно широко.
Специализированность
К степени стандартизации, или специализированности процессов относятся следующие опции.
Стандартизированные процессы. Такие процессы подходят для быстрого изготовления стандартных товаров с небольшими модификациями и предполагают максимальную автоматизацию производственного процесса. Высокое качество обеспечивает стандартизированный уровень обслуживания. Основная задача такого процесса – произвести как можно больше как можно дешевле.
Специализированные процессы. Эти процессы предусматривают производство товаров и услуг в соответствии с персональными пожеланиями клиента и в тесном контакте с ним. Клиенты в этом случае получают дополнительную ценность как в виде самого индивидуализированного продукта или услуги, так и в виде индивидуального обслуживания. Дополнительные затраты, необходимые для такого производства, обычно оплачивает клиент. Разновидностью специализированного процесса является сборка индивидулизированного продукта из стандартных комплектующих.
Рабочие потоки: опции, связанные с ответом на вопрос «Где?»
Физические условия работы явно и неявно говорят о том, что важно для компании, а что нет. HR-специалист обязан поделиться своими знаниями в области корпоративной культуры, производительности труда и формирования ЦПС с руководством, архитекторами и дизайнерами. Физические условия труда могут положительно или отрицательно повлиять на корпоративную культуру, позитивно или негативно сказаться на производительности труда. Хорошие условия труда способствуют лучшему выполнению работы и большей вовлеченности сотрудников, а также являются мощной наглядной коммуникацией корпоративных ценностей, стиля руководства и статуса компании.
Помещение
Размещение стен, перегородок, рабочих мест и переговорных оказывает непосредственное влияние на рабочий процесс.
Модульный подход. Модульный подход позволяет быстро менять конфигурацию помещения в силу производственной необходимости. К примеру, переговорные могут использоваться как рабочие кабинеты или помещения для временных рабочих групп. Гипертрофированная приверженность такому подходу может привести к отказу от перегородок и отдельных кабинетов: рабочее место каждого сотрудника, оборудованное офисной мебелью на колесиках, позволяет при формировании новой команды просто «подруливать» в нужное место и подключать свой компьютер.
Физическая близость. Физическая близость порождает доверие и способствует обмену информацией. Если вы хотите, чтобы ваш департамент продаж чаще общался с техническим отделом, разместите эти отделы рядом. Если вы хотите повысить креативность самых творческих сотрудников, сгруппируйте их рабочие места. Компания Pixar, занимающаяся компьютерной анимацией, недавно переселила всех своих сотрудников в один офис, чтобы повысить их синергию в креативности и развивать сотрудничество.
Переговорные комнаты. Обстановка переговорных комнат ярко говорит о ваших ожиданиях. Переговорный стол в форме перевернутой буквы «П» предполагает активный диалог выступающего и слушателей, в то время как за круглым столом удобно совместными усилиями решать проблемы и на равных высказывать свое мнение. Или флип-чарты и диапроекторы – они гораздо больше LCD-проекторов и способствуют вовлечению участников в диалог и активную работу, в то время как LCD-проекторы предполагают лишь пассивное слушание.
Контакт с клиентом. Если вы хотите, чтобы сотрудники знали, в чем нуждаются клиенты, разместите их там, где они смогут с ними встречаться. К примеру, компания GE Aircraft Engines размещает часть своего сервисного персонала непосредственно в офисах своих клиентов.
