Компания Motorola выбрала следующие организационные возможности в области корпоративной культуры и соответствующие им модели поведения.
Ответственность за высокие результаты
1. Сотрудники активно обсуждают альтернативы, выражают полную поддержку принятым решениям и безукоризненно их выполняют.
2. Сотрудники регулярно получают обратную связь о своей работе от своих непосредственных руководителей. При этом особое внимание уделяется обсуждению тех аспектов, которые требуют улучшения. В соответствии с достигнутыми договоренностями по результатам своей работы, сотрудники или получают поощрение, или имеют дело с негативными последствиями.
3. Сотрудники систематически получают коучинг относительно того, что им необходимо усовершенствовать в своей работе для достижения намеченных целей.
4. Сотрудники регулярно участвуют в обсуждении возможных бизнес-сценариев, которые предусматривают те или иные последствия в случае, если результаты работы будут хорошими или, наоборот, плохими.
Быстрый поиск новых подходов и их реализация
1. Если обнаруживается бюрократическое препятствие, то быстро определяются его источник и первопричина, которые незамедлительно устраняются или лично, или с помощью другого сотрудника, которого вы находите и просите его о помощи.
2. Ставятся четкие цели и задачи, которые сотрудники готовы выполнять, а также конкретные сроки их выполнения. Сотрудники вырабатывают план по устранению или преодолению тех препятствий, которые могут помешать достижению поставленных целей, достигают соответствующих договоренностей со своими непосредственными руководителями и быстро и точно приводят эти планы в исполнение.
3. Работает практика формирования смешанных (кросс-функциональных) команд, в которые входят сотрудники различных бизнес-направлений. Эти команды работают над разрешением существующих и потенциальных проблем клиентов.
4. Рабочие команды регулярно выявляют и отслеживают лучшие практики во всех подразделениях компании. Они используют как внешние и так и внутренние лучшие практики и делятся своим опытом с другими подразделениями компании.
Неравнодушное сотрудничество
1. Сотрудники целенаправленно спрашивают клиентов о том, что для тех является ключевыми бизнес-проблемами, и анализируют их ответы с точки зрения возможностей компании Motorola разрешить эти трудности или оптимизировать предоставляемые услуги.
2. Сотрудники свободно перемещаются через организационные границы и барьеры. Сотрудников включают в команды, принимающие решения по тому или иному вопросу, основываясь на их реальном знании бизнес-проблем. Различные мнения учитываются при принятии решений, которые можно назвать по-настоящему творческими.
3. Рабочие команды формируются исходя из стратегических потребностей компании, а не по каким-либо политическим соображениям. В командах в полной мере используются различные знания и опыт ее отдельных членов. Команды разрабатывают конкретные планы действий и устанавливают четкие сроки их реализации. По мере выполнения планов, команды собираются, чтобы проследить ход выполнения. Все практические шаги предпринимаются в соответствии с утвержденным графиком, и отчеты о них поступают своевременно.
5. Решения, которые принимают кросс-функциональные команды, всегда исходят из того, что лучше для всей компании Motorola. Все принятые решения должными образом воплощаются в жизнь, независимо от того, происходит ли это в интересах всей компании в целом или в интересах ее отдельной бизнес-единицы.
Шаг 5: определение ключевых HR-практик
Получив четкое представление о том, чего они хотят достичь и почему, участники сессии готовы к тому, чтобы перейти к самой важной части работы – разработке HR-практик, которые позволят обеспечить компании максимальные шансы на успех.
Как отмечалось в главах 5 и 6, HR-практики делятся на четыре основные категории.
Потоки людей – подбор и найм персонала, продвижение по службе, внутренние перемещения, увольнение и замещение, обучение и развитие (особенно развитие лидерства).
Потоки производительности – критерии эффективности и рабочие показатели, вознаграждение и отслеживание последствий.
Информационные потоки – обеспечение информированности организации о ключевых внешних реалиях, управление внутренней коммуникацией и разработка информационной инфраструктуры.
Рабочие потоки – организационная структура, организация рабочего процесса и физические условия труда.
Выбор целей
Как и все другие подразделения и службы, служба HR должна делать больше, обходясь меньшим. Поэтому очень важно выбрать именно практики, которые окажут максимальное воздействие на создание и поддержание желаемой корпоративной культуры и поведение сотрудников. Невозможно улучшить в HR все, что бы вам хотелось, но не стоит забывать, что «хорошее враг лучшего».
Когда есть жесткое требование измениться, сделать это можно очень быстро. Недавно HR-служба и линейные менеджеры компании General Motors объединенными усилиями разработали основы корпоративной культуры, построенной на принципе «быстрого совершенствования», получившей название GoFast. В течение полутора лет команда GoFast внедряла необходимые изменения, – как большие, так и совсем небольшие, в организацию рабочего процесса, обучение, развитие на рабочем месте, критерии эффективности как индивидуальных сотрудников, так и организации в целом, в организационную структуру, рабочие назначения, внутреннюю коммуникацию и развитие лидерства. Впечатляющие результаты этой интенсивной работы стали очевидны уже через два года. Действуя быстро и решительно, команда GoFast создала и внедрила целую систему взаимоусиливающих HR-практик, создав таким образом в рекордные (особенно для такой крупной, сложной и географически разбросанной компании как GM) сроки корпоративную культуру, нацеленную на быстрые изменения.
Однако наш опыт показывает, что большинству компаний трудно изменить многое сразу. Обычно в течение года или двух можно успешно изменить не более трех или четырех HR-практик. Если нет жесткого требования изменений сверху, а поддержка руководства и ресурсы ограничены, лучше всего сконцентрироваться на самых важных аспектах.
Рабочий процесс сессии
Задача этой части сессии – рассмотреть существующие в компании HR-практики с точки зрения ответа на следующие вопросы.
В какой мере каждая из существующих HR-практик соответствует той корпоративной культуре, которую мы хотим построить?
В какой мере каждая из этих HR-практик способна повлиять на развитие искомой корпоративной культуры, если она разработана и применяется именно с учетом этой задачи?
В примере 7.8 представлен удобный формат для работы над этими вопросами. Шкала оценки из трех баллов во второй колонке имеет следующую интерпретацию:
1 – эта HR-практика построена в принципиальном соответствии с той целью, которую мы ставим, создавая желаемую корпоративную культуру;
