Зачастую множество небольших действий обеспечивает крупные и значительные трансформации. Начните с той области, в которой вы можете достичь видимых результатов, – это даст вам импульс для проведения изменений.
Разработайте комплексный план трансформации
Вам необходим комплексный план осуществления трансформации. Например, начиная с обучения сотрудников, нужно знать, на каком этапе приступать к другим элементам HR: координации с внешними реалиями, обслуживанию внешних и внутренних стейкхолдеров, созданию HR-практик и ресурсов HR, обеспечению профессиональности HR. Имея направление (ваше видение для создания ценности), цели, которые вы хотите достичь (элементы создания ценности) и критерии (критерии эффективной работы HR), вы можете приступать к трансформации немедленно. Благодаря этому у вас появится видение будущего и желание действовать сегодня.
Предложите начальнику финансового отдела, менеджеру по связям с инвесторами и инвесторам обсудить с HR-отделом инвестиционные критерии в фирме.
Таблица 12.2. Портфолио инвестиций HR
Быстро принимайте трудные решения
Трансформация HR неизбежно потребует принятия трудных решений в отношении сокращения или расширения штата или программ. Обычно в результате трансформации общая численность HR-сотрудников сокращается. Если вы четко определите кандидатов на увольнение и быстро примете трудное, но справедливое решение, это поможет людям увидеть интенсивность трансформационного процесса и обеспечит его поддержку. Иногда программы и практики тоже требуют пересмотра. Причем тоже решительного. При осуществлении организационных перемен (создании сервисных центров, электронных HR, центров экспертного знания) быстрота действий дает импульс долговременным изменениям.
Совмещайте изменения с текущей работой
Семинар начинает трансформационный процесс, но не обеспечивает его успех. Для успешной трансформации необходимо ввести новые принципы. Например, новая организация HR потребует новых практик в работе с людьми. По мере повышения требований к эффективному HR-сотруднику повышаются и стандарты. Только что принятые в HR-службу сотрудники обычно владеют «ноу-хау», поэтому в их обучении следует больше внимания уделять способам создания ценности, а не только работе над проектами. Увольнение неэффективных HR-сотрудников является сигналом для успешно работающих.
Трансформированная организация HR:
• создает новые практики для управления качеством исполнения. Стандарты и оценки сотрудников в трансформированной организации учитывают, скорее, создание ценности, а не выполнение тех или иных действий. Материальные и нематериальные вознаграждения распределяются среди тех, кто создает ценность;
• обеспечивает постоянный обмен информацией. HR-сотрудники всей организации знают внутренние реалии бизнеса и владеют информацией о том, как их деятельность влияет на них;
• распределяет работу таким образом, чтобы она выполнялась быстро и эффективно. Практики HR, касающиеся людей, управления качеством исполнения, информации, рабочих потоков позволяют новой организации HR не зависеть от какого-то конкретного HR-руководителя этой службы. Надежные практики HR преобразуют трансформацию HR в новый способ выполнения работы HR (табл. 12.3).
Учитесь и адаптируйте
Команда, занимающаяся трансформацией, должна постоянно отслеживать этот процесс. Одна компания начала трансформацию с пилотной программы обучения HR-сотрудников. По окончании первого цикла она произвела изменения в последующих четырех циклах. В другой компании вложили значительные инвестиции в электронные HR, последующим контролем их работы и совершенствованием порталов и интерфейсов HR. Дальнейшая адаптация позволяет постоянно улучшать программу или процесс (в соответствии с оценками по каждому критерию).
Таблица 12.3. Показатели инвестиционного воздействия HR
Фаза 4. Последующий контроль
Последующий контроль может осуществляться в форме полугодовых, годовых или двухгодичных обзоров с целью выявления сильных и слабых сторон инвестиций и определения действий по улучшению качества работы. Такие формальные обзоры обычно составляются по инициативе старших руководителей, которые требуют безупречной работы от организаций HR-службы. Они стремятся к тому, чтобы HR отчитывались за запланированные действия и выполненную работу.
Последующий контроль может быть предусмотрен в ежедневной работе как получение оперативной информации о происходящем во всех звеньях HR. Сотрудники могут опрашивать участников семинаров, ежеквартально производить исследования настроения сотрудников и проводить другие замеры «пульса», чтобы определять, насколько организация HR отвечает ожиданиям стейкхолдеров. На каждом заседании HR-сотрудников следует выделять время на обсуждение прогресса HR. Кроме того, необходимо оценивать результаты каждого значительного мероприятия HR.
И, наконец, последующий контроль – это личная ответственность каждого. Когда каждый HR-сотрудник несет персональную ответственность за саморазвитие, последующий контроль превращается в улучшение качества работы. Такого контроля ожидают линейные менеджеры; руководящие сотрудники побуждают к нему. Выигрывают и HR-сотрудники, и организация.
Последствия ценностного предложения HR
Описанные нами HR могут показаться незнакомыми в некоторых организациях, но, на наш взгляд, это именно то, что необходимо для того, чтобы отвечать требованиям деловой среды сейчас и в обозримом будущем. Такой способ организации HR оказывает влияние на всех: генеральных менеджеров, руководство HR, специалистов HR и всю профессию HR в целом.
Последствия для генеральных менеджеров
Генеральные менеджеры устанавливают требования к отделам HR, практикам и сотрудникам и ожидают отдачу от инвестиций в HR, задавая высокие стандарты. Эти стандарты определяют то, как действуют HR-специалисты. Генеральные менеджеры должны постоянно отслеживать соответствие деятельности HR установленным стандартам. Если генеральные менеджеры знают о ценности, которую производят HR для них и для их организации, они поощряют и защищают действия HR.
