Ветераны этих совещаний знали, какие вопросы приводят к таким вспышкам ярости: обычно это были проблемы в процессе разработки программ, несоответствие региональной стратегии корпоративным стратегическим целям или неожиданные шаги соперников, которые не удалось предвидеть в ходе конкурентного анализа. Эти вопросы старались не поднимать, что вредило процессу стратегического планирования: планы проваливались, поскольку вопросы, которыми следовало заняться, оставались за рамками совещаний. Впрочем, несмотря на попытки обойти трудные темы стороной, Эндрю по-прежнему находил что-либо, что могло вывести его из себя.
Расширяя бизнес, компания начала искать исполнительного директора. Было потрачено много сил и времени на то, чтобы найти как можно более хорошего руководителя. Новый исполнительный директор Грег был поразительным лидером, и Эндрю всецело одобрил его кандидатуру. Грег был чутким, сопереживающим, внимательным к людям и имел стойкие личные убеждения о том, как следует относиться к сотрудникам. Впервые увидев вспышку ярости Эндрю на совещании, Грег был ошеломлен. Ни в одной из предыдущих компаний ему не доводилось становиться свидетелем таких сцен, и он во всеуслышание объявил, что не намерен с этим мириться. Эндрю, разумеется, не усматривал в этом никакой проблемы и не предпринимал усилий к тому, чтобы обуздать свою эмоциональную неустойчивость. Когда ему сообщили о реакции Грега, он отверг его критику как сырую и непродуманную. Грег пожаловался на Эндрю всем, включая совет директоров, и породил раскол в верхах компании. В конце концов он оставил свой пост, что стало для компании большим ударом, от которого она до сих пор не оправилась.
В отличие от Эндрю Клэр вела себя весьма оживленно и выражалась обычно очень ясно. Возглавляя службу персонала в одной из крупнейших компаний в стране, Клэр легко привлекала к себе талантливых людей и воодушевляла сотрудников проектами компании. Благодаря ее теплым словам и щедрости на похвалы подчиненные порой чувствовали себя на седьмом небе от счастья. Сообразительная, аналитически мыслящая, Клэр была одаренным руководителем, способным переосмыслить всю работу службы персонала и принести компании много пользы. Но бывали дни, когда она не проявляла ни душевности, ни стремления признавать чьи-либо достижения. В такие «плохие дни» ее мало что трогало и она критиковала по любому вопросу практически всех и каждого, кто попадался ей на глаза. Она не только набрасывалась на подчиненных, но и нападала на коллег, обвиняя их в том, что они подрывают работу HR-службы.
В результате Клэр расшатала ситуацию. Она не сумела сохранить атмосферу согласия среди подчиненных – несмотря на то, что многие из них пришли в эту компанию вслед за ней. Сегодня Клэр могла демонстрировать невероятное великодушие, оказывать всяческую поддержку и быть прекрасным наставником – а завтра обрушивалась на того же человека с уничижительной критикой, объявляя его совершенно некомпетентным. После взаимодействия с Клэр в ее «плохие дни» коллеги чувствовали себя измотанными, и вскоре к ней стали относиться как к «сложному в обращении» человеку. Такая репутация мешала ей быть эффективной, и ее карьерный рост в конце концов застопорился.
Вы можете решить, что это крайние случаи и что вы совсем не похожи на Эндрю или Клэр. Вы не вспыльчивы. Если вы раздражаетесь, то ваше раздражение управляемо и конструктивно. Однако порой непостоянство проявляет себя не так, как обычно: перепады настроения могут быть более неуловимыми. Ваше поведение может выглядеть ровным, но в душе вы при этом испытываете драматические скачки настроения. Когда вы на коне, все прекрасно, но когда настроение портится, вы теряете энтузиазм; на собраниях и в беседах вы лишены эмоций, обессилены или нерешительны. Хотя окружающие могут не считать ваше поведение крайностью, ваше настроение меняет ваш взгляд на вещи в достаточной мере для того, чтобы это влияло на ваше восприятие и тем самым на результативность. За подконтрольностью внешних эмоциональных проявлений прячется ваша вялость и нежелание тратить время и силы на достижение целей. Сегодня тот или иной проект может вызывать у вас прилив оптимизма, и вы ярко и убедительно говорите о его положительных сторонах, а завтра вы проваливаетесь в пучины уныния и даже не представляете себе, с какой стороны подступиться к этому проекту. Вам очень сложно нащупать золотую середину. Эмоциональная неустойчивость способна стать причиной краха даже тогда, когда ее проявления преимущественно скрыты внутри вас.
Переступили ли вы черту?
Причины краха эмоционально неустойчивых лидеров – не в том, что они время от времени срываются. Высшие руководители неизбежно испытывают подъемы и спады, поскольку получить нужные результаты, управляя другими, весьма трудно и любой деловой среде присущи сложность и неопределенность. Лидер оказывается по ту сторону черты тогда, когда эти подъемы и спады становятся частыми, сильными и неосознанными.
Грозит ли вам крах из-за вашей эмоциональной неустойчивости? Взгляните, перешагнули ли вы черту (тест 3).
Сигналы и симптомы
Эмоционально неустойчивые лидеры часто не замечают, как непостоянство влияет на их карьеру. Они могут быть в курсе переменчивости своего настроения и даже в состоянии осознать, что это сбивает с толку окружающих, но совершенно не представляют себе, насколько серьезно это качество может подрывать эффективность. Более того, эмоциональная неустойчивость вкупе с организационными или властными полномочиями может по серьезности последствий не уступать прямым злоупотреблениям.
Тест 3
Поэтому обращайте особое внимание на перечисленные ниже признаки, сигнализирующие о том, что ваша эмоциональная неустойчивость может превратиться в большую проблему.
• Взаимодействуя с вами, люди осторожничають. Не доводилось ли вам замечать, что подчиненные не вполне откровенны с вами? Испытывают ли они трудности, когда нужно сообщить вам о неудаче, о невыполненных обязательствах, о непредвиденных осложнениях? Есть ли какие-то темы, которые они стремятся не затрагивать? Страх перед вашими внезапными эмоциональными вспышками способен урезать ваши информационные потоки. Если это происходит, вам, вероятно, приходится принимать решения вслепую – по крайней мере отчасти. Если вы замечаете какие-то вопросы, которые все обходят стороной в вашем присутствии, виновником может быть ваша эмоциональная неустойчивость. Из-за недостатка информации вы рано или поздно неизбежно примете плохое решение с серьезными последствиями.
• Вокруг вас разворачивается бурная деятельность по «управлению настроением» ь. Хрестоматийный пример такой деятельности: прежде чем войти в ваш кабинет, люди интересуются «прогнозом погоды» у секретарши и подстраивают под него свое поведение. Подчиненные пытаются прочесть ваш душевный настрой по вашему лицу; подходя к вам в первый раз с каким-либо непростым вопросом, они чувствуют себя неуверенно и пытаются понять, в «правильном» ли вы настроении. Люди ведут себя неестественно; ваша непредсказуемость заставляет их говорить и делать то, что они не сказали и не сделали бы сами по себе, или избегать тем, которые были бы совершенно обычными в «хорошие» дни. Поскольку они вынуждены тратить свою энергию на управление вашим настроением, они следят за своим поведением и за своими словами – и у вас может возникнуть чувство их «отключенности».
