Чтобы обойти эту ловушку, набирайте команду с прицелом на практическую реализацию идей. Если бы вам нужно было составить набор требований к такой команде, на первом месте стояло бы «умение переходить от идей к действиям». Набирая в непосредственное подчинение таких людей, которые в том или ином отношении являются полной вашей противоположностью, вы, возможно, будете чувствовать себя довольно странно. Скорее всего, вам было бы гораздо комфортнее с другими такими же любителями идей, как вы. Однако если вы хотите преуспеть в своей организации, то стиснете зубы и найдете себе сотрудников, которые с удовольствием доведут идею до ума, выведут ее в открытое море и применят все свои умения, чтобы поддерживать ее на плаву.
• Осознавайте разрыв между намерением и результатом. Как правило, эксцентричные лидеры вовсе не хотят вызвать у своих подчиненных полное замешательство относительно того, что же именно нужно делать прямо сейчас. Они не хотят прослыть несерьезными в вопросах руководства компанией. Они не хотят без конца фонтанировать идеями, не увидев, как хотя бы некоторые из этих идей приносят плоды.
Осознание разрыва между намерениями и тем, что происходит в жизни, может подтолкнуть эксцентричных лидеров к продуктивным переменам. Коуч способен указать на этот разрыв, продемонстрировав эксцентричному руководителю результаты обратной связи. Но даже если вы не работаете с коучем, вы можете сами выявить этот зазор, некоторое время записывая свои намерения и полученные результаты. Отметьте, чего вы пытались достичь, и выясните, чего в действительности добились, побеседовав с кем-либо из непосредственных подчиненных, которым вы доверяете. Пройдитесь по своим целям за прошедший год и проверьте, достигнуты ли они. Спросите у этого подчиненного (или еще у кого-либо в компании, кто, по вашему мнению, будет откровенен), как ваш стиль руководства воспринимается извне. Может оказаться, что вы видите себя творческим лидером, который своими интеллектуальными рассуждениями и культурой «открытости» вдохновляет и мотивирует окружающих, тогда как в глазах сотрудников вы – распыляющийся и не способный сосредоточиться лидер, даже самые лучшие затеи которого ни к чему не приводят.
Как правило, эксцентричные лидеры расцветают в творческой, ориентированной на идеи, постоянно меняющейся, гибкой среде – а такая среда обычно возникает в компаниях, занимающихся высокими технологиями, исследованиями, маркетингом, а также в развлекательной индустрии и там, где важен имидж. Если вы работаете в подобной культуре, то предложенные нами шаги не являются для вас настолько срочными, как для тех, кто трудится в более консервативном окружении. Однако чем более высокий пост вы занимаете и чем больше людей зависят от того, насколько последовательными являются ваши действия, тем выше вероятность того, что эксцентричность проявит себя как деструктор. Нечеткие приоритеты и неспособность воплощать свои идеи рано или поздно обрекает на провал любого лидера.
Глава 9. Скрытность
Ваше молчание – вовсе не знак согласия
Этот деструктор является более неуловимым по сравнению с прочими. Скрытные руководители со стороны могут выглядеть совершенно здравомыслящими лидерами, людьми, искушенными в политических играх и прагматичными в своих целях. За этим фасадом, однако, кроется бессознательное двуличие. В ходе рабочих встреч такие руководители могут согласно кивать и говорить, что полностью поддерживают проект, а в личной беседе будут говорить о бессмысленности проекта и не предоставят никакой реальной поддержки. Они создают у своих сотрудников ожидания, которым не соответствуют, вызывая сиюминутное замешательство и чувство разочарования и порождая циничный настрой в долгосрочной перспективе.
Похоже ли это на вас? Если да, то вы сейчас, вероятно, говорите себе: «В нашей организации любой успешный руководитель ведет себя примерно так же». Это правда: в политизированной среде все мы склонны держать язык за зубами, чтобы ненароком не задеть обидчивого коллегу или не нажить врага в лице влиятельного начальника. Мы можем вести себя подчеркнуто нейтрально, хотя точно знаем, за какую сторону отдадим свой голос. Подчас намерение не раскрывать все свои карты по тому или иному насущному вопросу, пока не обозначили свою позицию все остальные, – это мудрая и даже, возможно, критически важная мера. Отличительная черта скрытного лидера, которая и обрекает его на провал, – он действует подобным образом снова и снова, превращая это в свою стратегию. Такое поведение является глубоко укоренившимся и рефлекторным. Все выглядит так, как будто бы личность скрытного лидера имеет две стороны – частную и публичную. У частной стороны есть свои личные интересы, которые зачастую расходятся с публичными действиями и декларациями.
Ориентация на личные интересы до определенной степени помогает людям добиваться успеха в своей организации. Склонные к скрытому сопротивлению лидеры выглядят перспективными кандидатами на руководящие посты, поскольку создают у сотрудников иллюзию, что предоставляют им то, что нужно (поддержку, ресурсы или что-либо еще); в то же время они заставляют систему действовать в их собственных интересах. Они зачастую довольно искусны в маскировке противоречий между двумя сторонами своей личности, а потому их относят к тому типу здравомыслящих и ориентированных на результат работников, которые так нравятся кадровым комитетам. Политическая искушенность и ориентация на достижение цели – ценные качества, однако скрытные лидеры используют эти навыки отнюдь не в интересах организации, в которой трудятся. Причиной их фиаско становится вопиющий разрыв между ожиданиями, которые они порождают, и их реальными действиями.
Культура, в которой никто не говорит то, что думает
Анна была основателем и президентом торгового дома, продающего товары по каталогам. Торговый дом недавно значительно расширил свою сферу деятельности, поглотив две фирмы, занимавшиеся прямым маркетингом, и установил партнерские отношения с интернет-компанией, которая должна была помочь торговому дому в продаже товаров онлайн. Хотя компания Анны была довольно молодой, она быстро росла и имела хорошее обеспечение: крупный венчурный фонд предоставил ей стартовый капитал и помогал финансировать ее стратегию расширения бизнеса.
Уверенная в себе и честолюбивая, Анна была хорошим лидером на раннем этапе роста компании. При этом ее сотрудники порой испытывали замешательство, когда она говорила одно, а делала другое (так, она обещала существенное повышение по службе сразу нескольким своим непосредственным подчиненным, но в итоге их карьерный рост оказался довольно скромным) – однако они оправдывали ее, полагая, что она подразумевала именно то, что обещала, просто обстоятельства оказались сильнее.
Однако, когда продажи вышли на плато, все заметили существенный разрыв между словами и делами Анны. В ходе рабочих встреч и в беседах один на один Анна с оптимизмом говорила о будущем компании, уверяя всех и каждого, что замедление продаж не повлияет на стратегию роста. Вместе с тем она начала урезать затраты и запустила процесс сокращения, что стало для всех сюрпризом. Когда один из непосредственных подчиненных в лоб спросил ее об этом противоречии, Анна выдвинула убедительное объяснение: будущее компании безоблачно именно потому, что она сдерживает расходы.
