Полагаться на стационарные телефонные линии было вполне естественно: таким образом сокращались затраты на разработку и решалась пресловутая проблема «курицы и яйца» (стоит ли сначала строить крупные сети, а затем ждать появления новых клиентов, или лучше поступить наоборот). Однако, вступая в партнерские отношения с местными телефонными компаниями, нужно было соблюдать некоторые условия: мобильные сети должны были соответствовать техническим характеристикам и спецификациям стационарных линий, а тарифная политика мобильной связи должна была быть совместимой с тарифами местных телефонных компаний. Требовалась такая бизнес-модель, которая была бы одинаково разумной для всех компаний в сети создания стоимости. В этой ситуации даже те поставщики услуг телефонной связи, которые игнорировали мобильную связь на заре развития отрасли, могли теперь начать приобретать компании сотовой связи: стало ясно, что последние имеют слишком большое значение, и пора обратить на них внимание. Ведь компания, которая приобретала подразделение сотовой связи, получала прибыль уже потому, что это подразделение постоянно росло.
4. Государство заставляло лидеров телекоммуникационной отрасли создавать отдельные дочерние компании сотовой связи. Правительство требовало, чтобы лидеры рынка телекоммуникаций создавали обособленные подразделения для коммерческого использования лицензий на предоставление услуг сотовой связи. Тем самым государство только помогало лидерам, хоть и ненамеренно. Благодаря этому решению правительства лидеры телефонной связи избежали внутренних конфликтов между «подрывным» и основным бизнесом, а именно в силу подобных конфликтов лидеры чаще всего попадают в ситуацию, когда они не могут ответить на атаку «подрывных» инноваций. Создавая обособленное подразделение для продвижения «подрывного» продукта, лидер надежно защищает свои позиции от нападения новичков.
Итак, целая серия решений и действий позволила лидерам рынка телефонных коммуникаций внедрить мобильные технологии (несмотря на то, что такой путь чреват некоторыми проблемами, о чем мы будем говорить в главе 10). Благодаря этим решениям лидеры получили доступ к необходимым ресурсам и смогли активно осваивать новые возможности мобильной связи; именно эти решения настраивали процедуры в компаниях лидеров на создание и техническую поддержку мобильных сетей и добавляли к множеству ценностей стимулы к использованию перспектив мобильной связи.
По какому пути могли пойти компании, желавшие сделать мобильную связь «подрывным» бизнесом? Им стоило бы ориентироваться на нетребовательных покупателей – например, это могли быть родители, желавшие поддерживать контакт со своими детьми, живущими в той же местности. Таким компаниям потребовалось бы разработать и построить отдельные, независимые сети (не взаимодействующие с существующими телефонными линиями), так чтобы по этим сетям передавались сигналы исключительно абонентов этих компаний. Этот путь привел бы в итоге к «подрывным» процессам в отрасли (развернутое обсуждение подобных решений можно найти в главе 3).
Как определить дальнейшее развитие?
В каждом из нас живет историк, который думает о прошлом. В каждом из нас живет еще и аналитик, который строит прогнозы, размышляя о будущем, и принимает соответствующие решения. Мы хотим вас порадовать: теория, объясняющая прошлые факты, способна, – если использовать ее правильно, – помочь заглянуть в будущее. Мы не одиноки в своей вере в то, что теория инноваций помогает предсказать и предвидеть перемены в отрасли. После выхода в свет книги «Дилемма инноватора» многие читатели пытались применять принципы анализа «подрывных» инноваций, чтобы лучше понять, что же происходит в отрасли, и выявить наиболее важные для себя перемены. Это были аналитики, инвесторы, руководители из таких разных отраслей, как здравоохранение, телекоммуникации, оборона, образование, производство полупроводников. И все эти специалисты применяли нашу концепцию для интерпретации данных своей отрасли, желая знать, что несет будущее. Рассматривая действительность сквозь призму теорий, изложенных в книгах «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе», эти люди смогли более ясно увидеть многие важные вещи.
Поработав с теми, кто применял наши теории на практике, мы обнаружили одну проблему. Даже тем читателям, которые проникли в наши теории довольно глубоко, с трудом удавалось использовать их должным образом. Они не знали, какие вопросы надо задавать, чтобы, опережая события, однозначно определить, будут ли те или иные инновации «подрывными» или поддерживающими для их отрасли, и чем обернется их внедрение. Они не знали, где искать ценные разработки, как распознать их среди прочих новых продуктов. Эти люди просто не знали, чего искать. И действительно, хотя многие из тех идей, которые легли в основу теории инноваций, кажутся простыми и очевидными, использовать эти теории как аппарат для прогнозирования порой бывает непросто. Мы решили помочь читателю и разработали методику использования теории инноваций, чтобы читатель мог делать более точные прогнозы, предсказывая будущее компаний, отраслей и отдельных технологий. Книга «Что дальше?» представляет собой структурированное изложение наших разработок.
Аналитический инструментарий этой книги – скорее надстройка над теориями, изложенными в книгах «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе». Действительно, хотя в настоящей книге вводятся новые концепции и системы взглядов (например, модель стимулов/возможностей для оценки внерыночных сил), эта книга не о том, как строить теории. Эта книга о том, как использовать теорию, чтобы заглянуть в будущее. И поэтому больше всего наша книга будет полезна «специалистам по “подрывным” процессам», тем, кто уже весьма основательно разобрался в базовых теориях. Однако для того, чтобы применять подход, предлагаемый в этой книге, совсем не обязательно глубоко проникать в эти теории. Благодаря многочисленным рисункам, таблицам и схемам настоящая книга послужит практическим руководством не только специалисту, но и новичку. В приложении в конце книги приводится обзор всех теорий, о которых здесь пойдет речь, а специальный глоссарий дает определения всем используемым нами терминам. Мы надеемся, что наша книга поможет нашим читателям развить интуицию и успешно применять теорию инноваций для того, чтобы прогнозировать будущее отрасли.
Посмотрите на схему I.3 – здесь мы изобразили процесс прогнозирования изменений в отрасли, основанный на нашей теории: он состоит из трех частей. В последующих трех главах мы будем подробно, на примере сферы телекоммуникаций, обсуждать каждую часть этого процесса (а вот почему мы выбрали эту сферу, вы узнаете из раздела «Почему именно телекоммуникации?»).
В главе 1 мы поговорим о том, как обнаружить признаки грядущих изменений – своего рода указания на области возможных перемен, то есть на те сферы, где ситуация должна измениться. Например, мы ожидаем, что та или иная компания выйдет на рынок с продуктами, услугами или бизнес-моделями, которые будут сильно отличаться от всего того, что мы видели на рынках отрасли. Вполне вероятно, что «вторжения» таких компаний не заметят даже самые проницательные аналитики, отслеживающие ситуацию в отрасли, поскольку «ростки» нового будут крепнуть и развиваться на первый взгляд довольно далеко от основных рынков; возможно, кому-то эти новые явления покажутся слишком эпизодическими или слишком далекими от стандарта, чтобы это могло иметь какое-то значение. Но когда вы представляете, чего ждать и откуда ждать, вы можете распознать компании, способные перевернуть ситуацию в отрасли, задолго до того, как они действительно появятся на рынке.
