Инновационные бизнес-модели позволяют компании предлагать более удобные для потребителя товары и услуги по более низким ценам. Руководители должны пристально следить за тем, чтобы сфера реализации этих продуктов ограничивалась исключительно нижними секторами рынка. «Подрывные» инновации, ориентированные на нижние сектора, обеспечивают хороший рост тогда, когда они укрываются за мощным «щитом» асимметричного распределения стимулов, – иными словами, пользуются спросом у таких потребителей, от которых с радостью отказываются лидеры рынка. Ведь если дело дойдет до лобового столкновения, и лидерам придется бороться за своих основных клиентов, то скорее всего эти лидеры и одержат победу; здесь новичку потребуются мощные ресурсы, так как его конкуренты будут бороться не на жизнь, а на смерть – тому, кто победит, достанутся основные рынки.
Однако большинство инноваций не носит «подрывного» характера. Большая часть самых важных и прибыльных инноваций – поддерживающие: их используют с тем, чтобы усовершенствовать существующие продукты и услуги. И хотя, как правило, именно лидеры выводят на рынок поддерживающие инновации, новички смогут добиться успеха и здесь, но только если вкладывать в понятие «успех» правильный смысл. Новичок, который выходит на рынок с поддерживающей инновацией, вообще вряд ли чего-то добьется, если попытается сразу создать на основе инновации крупный бизнес. Эта стезя губительна – если, конечно, не случится так, что у новичка уже есть огромные суммы денег, которые не жалко потратить. У новичка гораздо больше шансов, если под успехом понимать сотрудничество с компанией-лидером, в рамках которого новичок выводит на рынок ценное дополнение к продукту лидера – и потребители готовы за него платить. Часто это заканчивается тем, что новичок продает лидеру инновационный продукт.
Особенно важно сотрудничать с признанными компаниями тогда, когда продукт или услуга недостаточно совершенны, а для их совершенствования требуется умение справляться с непредсказуемыми эффектами взаимодействия. В этом случае компании, которые контролируют важные участки цепочки создания стоимости в отрасли, будут гораздо полезнее в качестве партнеров, чем в качестве конкурентов. Если новички попытаются идти в лобовую атаку на лидеров такой отрасли, которая требует интеграции, то они скорее всего разочаруют своих потребителей. Продукт новичка будет значительно уступать по качеству продуктам лидера. Это особенно верно по отношению к радикальным поддерживающим технологиям. Если компания стремится в более высокие сектора рынка, то она должна разобраться во всех эффектах взаимодействия и в сложностях взаимозависимой архитектуры, чтобы в итоге исправить все странности новой технологии. Но масштаб, требуемый для того, чтобы добиться успеха в этом деле, обычно недостижим для молодой, только что вышедшей на рынок компании.
Когда же на рынке есть признаки избытка качества и меняется архитектура контактных зон (модульная архитектура сменяет взаимозависимую), и новичкам, и лидерам следует выработать новую стратегию выхода на рынок. На этой стадии в отрасль приходят специализированные компании, и именно им достается добавленная стоимость. Предстоящий сдвиг к модульности чаще всего сопровождается определенным поведением лидеров: они предлагают явный избыток качества в некоторых секторах рынка и пытаются разрабатывать инновации как можно быстрее, чтобы соответствовать запросам рынка. В результате лидеры часто обнаруживают, что, хотя сдвиг к модульности действительно помогает им быстрее выводить инновацию на рынок, добавленная стоимость тем не менее ускользает от них, переходя к поставщикам, выпускающим главные компоненты и подсистемы, от которых зависят эксплуатационные характеристики продукта и его эффективность. Если компания-лидер вовремя почувствует такой сдвиг и предпримет соответствующие действия, то именно она, опередив всех, попадет туда, куда в ближайшем будущем потекут мощные потоки прибылей.
На прощание
Само собой разумеется, что наша книга – это еще не конец. Создание и применение теории требуют итераций. Есть много способов, с помощью которых те, кому хочется заглянуть в будущее, смогут двигаться в этом направлении и конкретизировать результаты наших исследований. Есть две особенно интересные зоны, где необходимы дальнейшие исследования: поиск контрпримеров (теория предсказывает одно, а реальные факты говорят о другом) и разработка инструментов для более глубоких исследований (например, создание статистических методов для оценки асимметричных распределений).
Исследование в этих направлениях сделает теорию более полезным инструментом прогнозирования. Это поиск, который никогда не кончается. Будущее всегда будет непредсказуемым. Относительно будущего мы можем уверенно утверждать только одно: какие-то из наших прогнозов не сбудутся. Но наша цель вовсе не состоит в том, чтобы достичь идеала, добиться совершенства; да это и невозможно. Наша цель – в том, чтобы учиться интерпретировать непредсказуемые явления. Считайте, что все написанное нами в этой книге – атлас дорог. Когда происходит непредвиденное, непредсказуемое событие (что неизбежно), наша теория помогает довольно быстро разобраться и понять, каковы будут последствия – на уровне всей страны, отрасли, компании, рыночного сегмента.
Мы не думаем, что успех книги «Что дальше?» должен находиться в прямой зависимости от того, какой процент прогнозов, сделанных в книге, сбудется. Мы будем считать, что книга удалась, если многие из наших читателей скажут, что предлагаемый нами инструментарий принес им пользу. Мы надеемся, что читатели овладеют нашим подходом и станут использовать его для того, чтобы узнать о будущем все, их интересующее; что они научатся квалифицированно выделять релевантные признаки на самых ранних этапах, интерпретировать эти признаки и принимать соответствующие меры. Для некоторых наших читателей, например, это будет означать, что они смогут с самого начала предвидеть судьбу той инновации, которую их коллеги с таким жаром обсуждали на последнем собрании отдела. Другие узнают, как вести корпоративный корабль по бурным волнам целой отрасли и как противостоять губительным переменам. Наверное, найдутся еще и такие читатели, которые постараются оценить перспективы роста экономики всей страны.
Напоследок мы хотим предложить вам некоторые советы.
1. Не смущайтесь, если кто-то будет оспаривать ваши «пророчества», ссылаясь на неопровержимые данные. Помните, что неопровержимые данные характеризуют только прошлое. Задайте оппоненту вопросы вроде: «Вы уверены, что эта информация точна?» или «Не кажется ли вам, что в нашем случае все будет по-другому, что успех в прошлом еще не гарантирует успеха в будущем?»
2. Не думайте, что теория – враг фактов. Пользуйтесь теорией, чтобы собрать необходимые данные, ищите подтверждений того, что ситуация меняется, обращайте внимание на свидетельства того, на чьей стороне преимущества в конкурентной борьбе. Как говорит народная мудрость: доверяй, но проверяй.
3. Помните, что все относительно. Одна и та же инновация имеет разное значение для разных компаний. Для того чтобы оценить, что принесет компании та или иная инновация, надо хорошо знать сильные и слабые стороны этой компании, стиль мышления ее сотрудников, правила ее работы. Стремитесь понять, как выглядит мир с точки зрения этой компании. Каждая компания в чем-то хороша, а в чем-то не очень. У каждой компании есть стимулы хвататься за одни возможности и отвергать другие.
