Более подробно эта тема освещается в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (главы 5 и 6).
Дополнение: схема классификации поддерживающих инноваций
Поддерживающие инновации играют очень важную роль в процессе изменений в отрасли, и на то есть две причины. Во-первых, именно поддерживающие инновации определяют путь усовершенствований для лидера. Во-вторых, именно такие инновации «снабжают топливом» «подрывные» компании, которые восходят по своей траектории усовершенствований. Схема классификации поддерживающих инноваций (она представлена ниже) – важное дополнение к теории «подрывных» инноваций и к теории РПЦ. На схеме выделены три основные ситуации, которые приводят к появлению трех типов поддерживающих инноваций: каждый из них особым образом влияет на ситуацию в отрасли.
Первый вопрос, которым стоит задаться, классифицируя поддерживающие инновации, таков: «Можно ли сказать, что инновация появляется в точке модульной структуры?» Если ответ положительный, следовательно, эта инновация является замещающей. Под «замещающими» мы имеем в виду такие инновации, которые ориентированы на конкретные области цепочки создания стоимости в отрасли. Замещающие инновации создаются специализированными компаниями, выходящими на рынки отрасли, и самые дальновидные лидеры обычно присваивают эти инновации.
Если же инновация возникает не в точке модульной структуры, то это скорее всего инновация одного из двух других типов – радикальная или постепенная; и те, и другие появляются в точках взаимозависимой архитектуры. Радикальные поддерживающие инновации находятся в самой сложной зоне континуума. Сделать такой «семимильный шаг» обычно чрезвычайно трудно, к тому же разработка такой инновации обходится очень дорого. Только интегрированные компании-лидеры, контролирующие значительные области в цепочке создания стоимости в отрасли, могут представлять на рынке радикальные поддерживающие инновации. Именно интегрированная компания способна овладеть всеми бесчисленными взаимозависимостями и координировать общую работу сетей, решив проблемы совместимости и наследования. Специализированные компании просто не в состоянии держать под контролем столько фрагментов общей системы, сколько нужно для того, чтобы радикальные решения были достаточно качественными и удовлетворяли потребностям рынка.
Радикальные поддерживающие инновации дают лидерам возможность резко изменить свои позиции по отношению к другим конкурентам на рынке. Запуск радикальной поддерживающей инновации – перчатка, брошенная в лицо конкурентам: «Если вы не хотите выходить из игры, то должны заплатить за это и довести качество до соответствующего уровня». Компания может существенно повысить свою конкурентоспособность, если она быстро возьмет инновационный продукт на вооружение, а затем освоит сложный процесс коммерческой реализации технологии. Быстро перейти в ряды последователей новой технологии – часто такая стратегия оказывается более чем удачной. Тому, кто делает первый ход, приходится овладевать массой новаторских и непредсказуемых технологий. Последователям же, как правило, удается избежать этих трудностей.
Постепенные поддерживающие инновации – это не столь значительные усовершенствования, как радикальные поддерживающие инновации. К тому же постепенные поддерживающие инновации не так серьезно влияют на отрасль. И поскольку они все еще возникают в контактных зонах взаимозависимой архитектуры, преимущество по-прежнему остается на стороне интегрированных компаний. На самом деле разработка инноваций, цель которых – постепенное усовершенствование продуктов, лидерам удается лучше всего. Если же представить на рынке постепенную поддерживающую инновацию попытается новичок, то у лидера найдутся все возможности для ответного удара – и желание, и средства. Компании, которые впервые выводят на рынок постепенные поддерживающие инновации, могут на некоторое время отвоевать дополнительную долю рынка. Однако такого рода инновации, как правило, не приносят с собой никаких потрясений и не становятся причиной серьезных «переделов» рынка.
Теория «школ» опыта
Теория «школ» опыта утверждает, что руководитель скорее добьется успеха, если ему придется решать проблемы, с которыми он некогда уже сталкивался. Ведь если человек уже решал некую проблему, выполняя одну из своих задач, то в его памяти остаются соответствующие стратегии и методы. Такого рода проблемы мы и называем «курсами», которые руководитель «прослушал и сдал» в своей «школе» опыта.
Отбор кадров, пожалуй, – самая важная задача, которая стоит перед руководителем любого уровня, но что удивительно, именно в этом деле показатели успеха не поднимаются слишком высоко. Во всем мире руководители обучаются по программе «шесть сигм», с тем чтобы сократить ошибки в рабочем процессе (цель этой программы – довести процент возможных ошибок до минимума – до 0,001 %). И все-таки руководители продолжают честно признаваться, что каждый четвертый человек, которого они берут на работу, не соответствует своей должности и нанят по ошибке. Производитель не потерпел бы того, чтобы четвертая часть всей его продукции была бракованной, но почему же руководители смиряются с таким «браком» в работе с кадрами?
Многие руководители отвечают на это, что поиск кадров – искусство, а не наука. Поэтому мы вынуждены смириться с высокой долей ошибок и терпеть, ведь ничего не поделаешь. Забавно, что много лет назад специалисты по управлению производством использовали те же аргументы, чтобы объяснить, почему в процессе производства так много случайностей. И тем не менее эти мнимые случайности сошли на нет, когда исследователи проникли в природу важных переменных, определявших эти случайности.
Одно из объяснений того, почему столь высок процент ошибок при приеме на работу, состоит в том, что подавляющее большинство руководителей делает особый акцент на том, чтобы найти «правильных людей». Руководители с таким стилем мышления ищут сотрудников, обладающих «правильными» атрибутами. Признаками того, что перед вами – человек «правильный», могут быть: перечень учебных заведений, которые окончил кандидат; его успехи в решении сложных проблем другого предприятия; а также другие свидетельства того, что в непростых ситуациях этот человек способен достичь многого.
Однако многие исследования показывают, что успешными руководителями не рождаются, ими становятся. Большинство руководителей добиваются результата, разрешая некоторые проблемы. Преодолевая препятствия, человек обретает и развивает компетенции, которые в будущем может применять для решения сходных проблем. И хотя «концепции “правильных людей”» осуждают неудачи, зафиксированные в досье, на самом деле эти неудачи могут стать великим благом, если человек поймет их основные причины и сможет предотвращать подобные ситуации в будущем.
Просматривая резюме кандидата на вакантную должность, не стоит придавать столь большое значение цветистым прилагательным, характеризующим этого человека. В резюме нужно обращать пристальное внимание на глаголы в прошедшем времени: именно они описывают те задачи, с которыми кандидату доводилось справляться. И если этими глаголами можно описать те проблемы, с которыми предстоит столкнуться вашей организации, следовательно, вероятность, что этот кандидат вам подходит, достаточно велика.
