Чтобы определить, какую стратегию избрала компания – защитную или с установкой на рост, – обращайте внимание на целевых потребителей компании и на ее заявления. Например, если компания объявляет, что целевой рынок «подрывных» продуктов представляет для нее стратегический приоритет, то это явный сигнал: компания предпринимает ответные действия с целью добиться роста.
Наша теория предсказывает, что усилия, направленные на присвоение «подрывных» продуктов, не принесут результата, если для успеха необходимы такие стимулы или такие компетенции, которые у лидера отсутствуют. Но если налицо все условия для того, чтобы стратегия присвоения была жизнеспособной, то лидер в конце концов овладеет технологией, задержав или даже поглотив потенциальных атакующих. Например, телефонные компании знали, как строить сети и как осуществлять их техническую поддержку. У этих компаний были свои клиенты. Они получали большие деньги. Все это были серьезные препятствия, и компаниям беспроводной связи, которые только недавно вышли на телекоммуникационный рынок, предстояло их преодолеть. Избрав бизнес-модель, которая оказалась привлекательной для лидеров рынка телекоммуникаций, и тем самым обеспечив лидеров всеми предпосылками для обучения, новички – компании мобильной связи – поставили себя в крайне невыгодное положение с точки зрения долгосрочной перспективы.
Подведем итог. Лидеры обычно защищаются от атак «подрывных» компаний одним из трех способов: спасаются бегством в более высокие сектора рынка, присваивают «подрывной» продукт с целью обеспечить себе рост, либо присваивают тот же продукт, но уже с тем, чтобы защищаться. В таблице 2.3 показано, как определить, какая из стратегий имеет место в действительности.
Принцип относительности
Все, что мы обсудили в настоящей главе, приводит нас к одному важному заключению: «подрывные» свойства продукта или компании – понятие относительное. Ресурсы компании, ее процедуры и ценности определяют, в каком контексте компания будет рассматривать инновационную разработку. У компаний с разными ресурсами, процедурами и ценностями взгляд на инновации будет разным, и то, что они увидят, также будет различаться. Например, некоторые компании смотрели на Интернет как на среду, которая дает им хитрый способ снизить внутренние издержки. Другие компании воспринимали тот же самый Интернет как инструмент, с помощью которого можно обеспечить себе совершенно невиданные перспективы роста.
Этот принцип относительности объясняет одно на первый взгляд парадоксальное утверждение: компания не может выпускать «подрывные» продукты, если она не имеет поддерживающих инноваций. Когда продукт компании более или менее утвердится на «подрывном» рынке, приходит время последующих инноваций, которые продвигают его в более высокие сектора по его собственной траектории усовершенствований. Эти дополнительные инновации носят поддерживающий характер по отношению к первоначальной позиции компании на рынке. Но они в значительной мере остаются «подрывными» относительно утвердившихся на рынке лидеров: именно эти инновации позволяют атакующему добиться достаточно высокого качества продуктов и услуг для того, чтобы удовлетворять потребности растущей клиентской базы и в конце концов участвовать в конкурентных схватках – тех самых, о которых говорилось в настоящей главе.
Второй этап применения нашей теории предполагает оценку конкуренции. Чтобы оценить перспективы конкурентной борьбы, надо сперва выявить сильные и слабые стороны каждого участника. Например, боксеров оценивают по таким параметрам, как физическая подготовка и прошлые успехи; точно так же можно оценивать и компании – исследовав их ресурсы (то, чем обладает компания), процедуры (как она работает) и ценности (к чему стремится). Собранная информация позволяет увидеть сильные и слабые стороны каждой компании, определить их возможности и стимулы.
Победители конкурентных боев одерживают верх благодаря тому, что делают нечто такое, чего не хочет или не может делать никакая другая компания. Именно такое неравномерное распределение подпитывает «подрывные» процессы на рынке. Новые компании придумывают новые способы работы с «непотребителями» или с потребителями со скромными запросами. Они создают новые растущие рынки, скрываясь за своими «щитами»: их стимулы отличаются от стимулов лидера. Лидер же просто не хочет вступать в борьбу. По мере того, как растет рынок новой компании, все острее становится ее «меч»: особые компетенции, которыми не обладает ни одна из компаний, утвердившихся на рынке. Ведь «подрывная» компания изо дня в день оттачивает специальные умения, благодаря которым она создает свои особые продукты. И когда лидер решает перейти к ответным действиям, оказывается, что он просто ничего не может сделать.
Вот ключевые вопросы, ответы на которые позволят прогнозировать возможные исходы конкурентных битв.
• Какова бизнес-модель каждого из игроков? Каковы их стимулы? Их компетенции?
• Сравните игроков отрасли: кто из них выигрывает, а кто проигрывает? Как они умеют реагировать на потребности рынка? В чем совпадают их стимулы и умения? В чем расходятся?
• Кто получает преимущества от неравномерного распределения стимулов и компетенций – атакующий новичок или лидер?
• Насколько естественно инновация «вписывается» в свой целевой рынок? Есть ли признаки «втискивания»?
• Есть ли признаки того, что компания отступает из нижних секторов в верхние? Есть ли вообще «верх» у этого рынка? И если да, то насколько этот «верх» близок к возможному пределу?
Оценивая конкурентов и асимметрию в распределении стимулов и возможностей, вы неизбежно столкнетесь с некоторыми важными вопросами. Где источник неравномерности в распределении стимулов и компетенций? Какие решения помогут компании укрепить свои шансы на успех? Какие решения приведут к краху? В следующей главе мы покажем, как анализировать стратегические решения компании, чтобы ответить именно на эти вопросы. Мы также покажем, что может предпринять компания, чтобы подчинить себе те силы, во власти которых она находится, и таким образом изменить естественный ход событий.
Глава 3
Стратегические решения
Особенно важные альтернативы
Всегда ли «подрывной» процесс приводит к вытеснению одной из компаний? Какие важные решения предстоит принять новичку? На какие именно рынки должны ориентироваться новички с самого начала? Как они должны выстраивать структуру своих организаций? Какие факторы сильнее всего влияют на стратегические решения? Каким образом внешний наблюдатель может увидеть воздействие этих факторов? Какие ответные действия позволят лидеру отражать серьезные атаки со стороны новичков и их «подрывных» продуктов? Как оценить, какие именно ответные стратегии скорее всего увенчаются успехом?
На третьем этапе нашего анализа мы покажем, как выявлять альтернативы, особенно важные для компании, и как предсказывать последствия того или иного решения. Сначала мы должны оценить систему подготовки компании-новичка и то, насколько удачно эта компания выбрала сеть создания стоимости. Затем мы постараемся дать оценку шансам лидера: насколько вероятно, что ему удастся запустить «ответный» «подрывной» проект. После этого мы сможем ответить на главный вопрос, касающийся стратегических решений: «Чем обернется это решение для компании: умножит ли оно шансы на успех, или, наоборот, их сократит?» На схеме 3.1 представлены основные темы этой главы.
