Присвоение: какими будут последствия?
Отношения между региональными и национальными авиакомпаниями состоят из сплошных проблем. Крупные авиакомпании считают, что их отношения с региональными компаниями сродни симбиозу. Но региональные авиаперевозчики обладают значительным «подрывным» потенциалом, и этот потенциал не сдержать – однажды может случиться взрыв. И тогда руководители национальных авиакомпаний вдруг поймут, что баланс сил в их отношениях с региональными перевозчиками сместился в сторону последних.
Когда самолеты региональных авиакомпаний совершали только весьма короткие рейсы с небольшим числом пассажиров, ничто не предвещало конфликтов. Но производители самолетов для региональных авиакомпаний все увеличивают размеры самолетов и дальность их полетов, и конфликт может вспыхнуть в любой момент. Услуги региональных авиакомпаний уже вышли на достаточный уровень качества, их самолеты могут совершать более длительные рейсы, что позволяет выводить эти самолеты на более прибыльные маршруты, а для пассажиров эти услуги – достаточно недорогой и надежный способ перемещения. Те крупные авиакомпании, которые уже интегрировались с региональными, будут вынуждены не мешать последним расти
{139}. Даже те крупные авиакомпании, которые воспользуются условиями контрактов, чтобы остановить рост своих региональных партнеров, будут ощущать нажим со стороны таких независимых региональных авиаперевозчиков, как Atlantic Coast Airlines и Sky West.
Впереди уже маячат предвестники грядущих конкурентных битв. Но есть один фактор, который и дальше будет ограничивать стремление региональных авиакомпаний реализовать свой «подрывной» потенциал: это их желание работать в качестве дополнения к существующей «лучевой» системе, а не «подрывать» ее изнутри. Региональные авиаперевозчики нуждаются в национальных компаниях – пересадки пассажиров с рейса на рейс позволяют создать большее число маршрутов, поэтому региональные авиакомпании не хотят рубить сук, на котором сидят. Кроме того, региональные авиаперевозчики, которые захотят расширяться за счет лидерских маршрутов, столкнутся с теми же проблемами, что сейчас не дают развиваться авиакомпаниям-дискаунтерам: у лидеров нет стимулов к бегству, но зато есть стимулы к борьбе.
Массовые конкурентные битвы и трудные решения, которые придется принимать компаниям, только усугубят проблемы отрасли. Уже кажется, что у крупных авиалиний скоро не будет выбора: им придется только присваивать и присваивать региональные авиакомпании. Использование реактивных самолетов регионального уровня дает экономию производственных издержек, а это слишком заманчивая поддерживающая инновация по отношению к бизнес-модели национальных авиакомпаний – такое новшество невозможно игнорировать, особенно если учесть, что в отрасли идет ожесточенная борьба за прибыли.
Есть ли другой выход? Есть ли в отрасли компании, способные разработать и реализовать действительно «подрывную» бизнес-модель? Как мы уже говорили раньше в этой главе, региональные авиаперевозчики вполне могут создать независимую сеть стоимости, скопировав «лучевую» систему в уменьшенном масштабе. Тогда «подрывные» авиакомпании «соберут» национальную сеть аэропортов второго и третьего класса. Такая сеть обеспечит воздушное сообщение по всей территории Соединенных Штатов, при этом совершенно не пересекаясь с уже сложившейся инфраструктурой. Эта обособленная сеть создания стоимости будет поддерживать одно очень важное асимметричное распределение: региональные авиакомпании вполне могут расположить свои центры в таких аэропортах, как, к примеру, аэропорт Роли-Дарем в Северной Каролине, – аэропортах, которые слишком малы для того, чтобы привлечь внимание лидеров и вписаться в их структуру издержек.
Но даже если региональная авиакомпания, ориентированная на «подрывную» деятельность, предпримет совершенно правильные действия, путь «подрывных» услуг – в любом случае – будет нелегким. В некоторых ситуациях создание независимой сети стоимости связано со сложностями юридического характера. Кроме того, далеко не все аэропорты могут обслуживать даже относительно небольшие самолеты региональных компаний.
И здесь самое время вспомнить о тысячах небольших аэродромов, которыми могут пользоваться даже совсем маленькие самолеты. Более 98 процентов американцев живут вблизи (не более 20 миль) таких общественных аэродромов
{140}. В начале 2004 года эти аэродромы использовались исключительно корпорациями, пилотами-любителями и некоторыми состоятельными владельцами самолетов. Будущие поколения низкозатратных небольших летательных аппаратов могут стать базой для создания индустрии воздушных такси, доставляющих пассажиров «от двери до двери».
В последнем разделе этой главы мы предложим те гипотетические стратегические решения, которые могла бы принять потенциальная Компания воздушных такси (назовем ее сокращенно КВТ), – такие решения, которые дали бы ей все шансы на то, чтобы изменить лицо современной гражданской авиации.
Воздушное такси: какие решения помогут компании создать и укрепить асимметричное распределение стимулов и возможностей
По мере того, как падают издержки на обслуживание небольших самолетов, бизнесмены, измученные необходимостью совершать перелеты каждый день, все чаще и чаще начинают подумывать о том, чтобы обзавестись личным самолетом. При этом владельцем самолета может стать как один человек, так и небольшая группа. В 2004 году такая авиаперевозка «от двери до двери» была доступна только очень богатым людям, которые были в состоянии приобрести личный самолет за несколько миллионов долларов. Но цены на самолеты падают, и КВТ пора задуматься о том, как привлечь массовых клиентов, предлагая им удобные воздушные путешествия «от двери до двери»; осталось только подождать, пока какая-либо компания спроектирует и запустит в производство недорогой надежный самолет, эксплуатация которого также обходилась бы в умеренную сумму (см. раздел «“Подрывные” самолеты»).
КВТ придется принять два важных стратегических решения: выбрать целевой рынок и определить степень взаимодействия с существующими авиакомпаниями. Наша модель «подрывного» процесса предполагает, что наиболее перспективный подход состоит в том, чтобы ориентироваться на «непотребителей» и строить обособленные сети создания стоимости; так будет проще «вырастить» бизнес-модель, способную ускорить «подрывные» процессы во всей отрасли.
