Само собой разумеется, что если компании любой из этих стран осмыслят наши идеи, сделают соответствующие выводы и разработают специальные процедуры, обслуживающие «подрывные» проекты на регулярной основе, то многие из тех факторов, которые до сих пор играли важную роль, просто перестанут быть значимыми. Например, Корея сильно выиграет от развития «подрывных» продуктов и процессов даже несмотря на то, что многие факторы местной экономической ситуации (отсутствие миграции на рынке труда, нехватка капитала для предприятий на стартовом этапе, юридические ограничения на создание новых предприятий) препятствуют появлению новых, «подрывных» компаний. Если индустриальные конгломераты научатся создавать и развивать «подрывные» проекты, то все это будет не так уж страшно. В этой ситуации гораздо большее значение приобретут юридические ограничения, распространяющиеся на определенные рынки, а также решения, связанные с деятельностью отдельно взятых компаний: ведь эти меры регулятивного характера очень сильно повлияют на то, какие решения относительно своей деятельности будут принимать сами компании.
В самом деле, компании мирового уровня, которые учатся применять принципы управления «подрывными» инновационными проектами и решают создавать новые растущие рынки за рубежом, вполне могут продемонстрировать всем, как изменить положение дел к лучшему, – не только для себя, но и для многих беднейших стран мира. В следующем разделе мы покажем, какие возможности откроются компании, которая решится на «большой прыжок вниз», к самому основанию мировой пирамиды доходов.
Оценка международной стратегии компании: «большой прыжок вниз»
Компания, которая надеется создать новый растущий бизнес, должна выбрать одну из трех принципиально разных стратегий выхода на рынок
{185}. Первая стратегия – создавать продукты более высокого качества, чем продукты конкурентов, уже работающих в отрасли, и, продвигая эти новинки на рынке, постепенно уводить у конкурентов их самых ценных клиентов. Вторая стратегия – создать бизнес-модель, основанную на снижении издержек: в рамках такой модели новые «подрывные» продукты предлагаются в нижних секторах рынка. Они ориентированы на потребителей, наиболее чувствительных к ценам. Третья стратегия – это работа с «непотребителями». Но даже после того, как компания утвердится на рынках своей страны и захочет осваивать рынки зарубежных стран, выбор у нее останется прежним. И к этому выбору компания приходит неизбежно. Надо добиваться роста. Рынки той или иной страны конечны. Когда компания исчерпает все возможности роста на рынках своей страны, она будет вынуждена либо задуматься о том, чтобы создать новые рынки здесь, в своем отечестве, либо обратить свой взор за рубеж, чтобы утолить свою жажду роста там. Внешние аналитики, оценивающие стратегию роста компании на международном уровне, должны обращать внимание на то, насколько тщательно эта компания соблюдает основные принципы реализации «подрывных» инноваций, когда выходит на зарубежный рынок.
Давайте рассмотрим такой простой пример. Гипотетическая американская компания (дадим ей оригинальное название – Amcom) разрабатывает стратегию деятельности на международном уровне. Какие решения ей предстоит принять? Прежде всего, компания должна определиться с выбором страны. Стоит ли браться за то, чтобы обслуживать состоятельных потребителей – французов, корейцев, австралийцев? Или ей следует предлагать свои товары потребителям со средним уровнем дохода – в Китае, Чили, Таиланде? Или, наконец, стоит обратиться к жителям бедных стран – таких, как Индия, Кения, Бурунди?
{186}
После того, как Amcom остановится на конкретных странах, компания должна решить, с какими именно категориями потребителей она будет работать: с теми, чьи доходы выше среднего, со средним классом или с теми, чей доход ниже среднего?
Применив нашу теорию РПЦ, мы сможем предсказать, какие решения компания примет в каждом случае. Какая стратегия лучше всего соответствует ценностям компании Amcom? Для компании наиболее естественно ориентироваться на таких потребителей в зарубежных странах, которые мало чем отличаются от ее основных клиентов на рынках страны. Поэтому на первый взгляд покажется вполне разумным, что компания Amcom решит работать с состоятельными зарубежными потребителями. Если бы компания избрала путь в менее богатые страны, она все равно бы ориентировалась на самых обеспеченных жителей этих стран, предлагая им свои высококачественные продукты – те самые, которые позволяли ей получать высокие прибыли на рынках своей страны. Мы охарактеризуем такой подход как поддерживающую стратегию. Можно составить солидный список компаний, которым удалось добиться некоторого скромного роста за счет того, что они направили свои мощные ресурсы на вытеснение ведущих зарубежных компаний, а затем заняли их место на траектории поддерживающих улучшений. Однако такого рода поддерживающая стратегия вряд ли поможет добиться серьезных, крупных волн экономического роста.
Например, совершенно очевидно было, что корпорация General Motors решила бороться на рынках со сложившимся потреблением, когда в конце 90-х годов она построила завод по выпуску автомобилей Buick в Китае. Таким образом, автомобиль Buick выступил против других престижных марок, таких, как Mercedes, BMW, Lexus, и начал борьбу за сердца и кошельки самых состоятельных жителей Китая. Все эти усилия увенчались некоторым скромным успехом, но не принесли мощного роста. Попытка выиграть эту битву обходилась очень дорого. Даже если GM в конце концов и победит, то обнаружить рынки экспорта для произведенных в Китае машин ей, скорее всего, будет весьма трудно. В Китае отсутствует инфраструктура (в частности, материалы и поставщики), необходимая для того, чтобы производить машины, которые по уровню функциональности и надежности соответствуют требованиям западноевропейских и североамериканских потребителей. Список американских компаний, которые следуют тому же сценарию в надежде хоть как-то выйти на изобилующие выгодными потребителями рынки развивающихся стран, можно еще долго продолжать, – и надо ли говорить о том, что таким компаниям приходится очень нелегко
{187}.
