В условиях организации слово мотивация часто ассоциируется со словами вознаграждение и наказание. В конце концов парадигма «вознаграждение – наказание» была нашим образом действий со времен промышленной революции, и лишь недавно мы начали сомневаться в ее эффективности. Модели «вознаграждения – наказания», пережитки классического бихейвиоризма Б.Ф. Скиннера, построены на предположении, что поведение мотивируют исключительно внешние факторы.
В теориях мотивации извне сама задача рассматривается как средство достижения конечной цели, как непременная предпосылка получения вознаграждения или избежания наказания. Напротив, в поведении, мотивируемом внутренними факторами, явного вознаграждения или внешнего принуждения не существует. Достаточным вознаграждением является сама деятельность. Оказывается, что внешние вознаграждения на самом деле могут ослаблять мотивацию.
Любопытнейшее исследование показывает интересную взаимосвязь, существующую между вознаграждением и поведением. В одном из экспериментов люди, которым платили по 100 долларов за выполнение некой задачи, оценивали эту задачу как более сложную и требовавшую больших усилий, чем те, что получали за выполнение той же задачи в таких же условиях 25 долларов. По мере увеличения суммы вознаграждения мотивация и заинтересованность работников снижаются (Freedman and Fraser, 1966).
Это и другие аналогичные исследования показывают: когда в уравнение вводят денежную сумму (или любую внешнюю компенсацию), люди начинают думать, что выполнение данной задачи требует именно такого вознаграждения. В многочисленных исследованиях процесса воспитания самых маленьких детей также сделан вывод, что вознаграждение ребенка за хорошее поведение лишь снижает внутреннее удовлетворение, которое мог бы получить ребенок в том случае, если бы такого вознаграждения он не получал.
Разумеется, люди должны зарабатывать себе на жизнь, и мы хотим, чтобы нам платили по заслугам. Суть приведенных выше выводов состоит в том, что нельзя бросать деньги человеку и ожидать, что его поведение изменится, а его производительность возрастет; в действительности, от внешних вознаграждений следует ожидать противоположного эффекта. Мудрый наблюдатель человеческого поведения Марк Твен в своем классическом романе «Приключения Тома Сойера» замечает: «В Англии есть богачи-джентльмены, которые в летние дни управляют четверкой, везущей омнибус за 20–30 миль, только потому, что это благородное занятие стоит им значительных денег; но, если бы им предложили жалованье за тот же нелегкий труд, развлечение стало бы работой, и они сейчас же отказались бы от нее»
[1].
Оптимальную стратегию можно найти в более точном понимании нюансов человеческого поведения. Психолог Тереза Эмабайл, извлекая суть из результатов проведенного в 1984 г. исследования мотивации и вознаграждений, пишет: «Чем сложнее деятельность, тем сильнее ей вредят внешние вознаграждения». Таким образом, эти результаты объясняют, почему для сотрудников, занимающихся выполнением простых и даже требующих порой определенного творчества заданий, бонусы за качество труда могут быть вполне эффективными (что и подтверждают многочисленные другие исследования). И наоборот: сотрудники, работа которых требует определенной креативности и отличается большей сложностью, будут более удовлетворены и продемонстрируют большую производительность в тех случаях, когда им дают право выбирать задания, а их заработок не зависит напрямую от эффективности собственного труда.
Отсюда возникает и наш вывод. Ничто в природе не является точным подобием какой-либо иной сущности. Даже у близнецов разные отпечатки пальцев. Мы, люди, получаем настолько сильное удовлетворение от творческого мышления и творческой деятельности, что чувств, равных этому, просто нет. Это удовлетворение замыкает на себе наше внимание и нашу индивидуальность. Вы когда-нибудь замечали, какое удовольствие получает ребенок, нарисовавший картинку? Или хотя бы раскрасивший ее?
Нас влечет к тому, чтобы стать уникальными, чтобы проявить себя. Когда мы создаем нечто, мы чувствуем, что живем. Если человек просто занимается чем-то, никоим образом не требующим творчества, это может обернуться прекращением всякой деятельности вообще. Творчество позволяет нам подключаться к источнику вдохновения и придает нам ощущение того, что мы индивидуальны в этом мире. Немногие вещи улучшают моральный дух быстрее, чем данное работникам разрешение оставить отпечаток, след собственной уникальности на выполняемом ими проекте. Тем самым в задание привносится внутренне присущая ему мотивация.
Бумага или пластик?
Экономисты Александр Мас и Энрико Моретти провели эксперимент, чтобы узнать, замедляются ли темпы работы у рабочих, сотрудничающих с неторопливыми коллегами, или же имеет место противоположное явление, и отстающие начинают повышать темпы своей работы, чтобы ликвидировать отставание. Используя данные датчиков, установленных в большой сети гастрономов, экономисты измерили производительность кассиров и обнаружили, что когда среди кассиров появляются более эффективные сотрудники, темпы работы кассиров определенно возрастают. Анализ данных подтвердил, что это повышение производительности является результатом не морального импульса, заставляющего медленно работающих кассиров работать быстрее, и не взрыва вдохновения, побуждающего этих людей работать эффективнее. Скорее производительность труда кассиров возрастала именно в тех случаях, когда они были расположены так, что более эффективные работники могли видеть их. Те, кто работал менее эффективно не хотели, чтобы их рассматривали как некомпетентных работников или умышленно затягивающих обслуживание покупателей. Исследование привело к выводам: «Оптимальным сочетанием работников в смене является то, которое максимизирует разнообразие навыков».
См. также:
• главу 21 «Легкий способ проводить трудные изменения, не вызывая у сотрудников страха, разочарования и гнева».
5
Сверхнадежная стратегия, способствующая удерживанию сотрудников от совершения краж
Честность – лучшая политика…
когда она сулит деньги.
Марк Твен (1835–1910)
Хищения, совершаемые работниками, – частенько совершающийся факт. Хотя статистика дает разные данные об объемах таких краж, по оценкам они, вкупе с растратами, ежегодно обходятся компаниям в 400–600 млрд долларов (плюс-минус пара миллиардов). Если обобщенные данные не слишком вас впечатляют, возможно, стоит задуматься над такими цифрами: кражи, совершенные сотрудниками, являются причиной более половины всех банкротств. Ежегодно подобные кражи становятся причиной банкротства 20 % давно существующих и 30 % вновь создаваемых предприятий. В сущности, по оценкам экспертов по обеспечению безопасности компаний, своих работодателей обкрадывают 30 % всех сотрудников, а еще 60 % пойдут на это, если представятся мотивы и возможности.
