Дайте клиенту знать – если, конечно, это действительно так, – что эти перемены были начаты в результате неприятностей, пережитых им в вашей компании, и поблагодарите его за то, что он стал катализатором процесса совершенствования ваших услуг. Это порождает любопытное психологическое явление, поскольку отныне другие – ваша компания и ваши клиенты – извлекают выгоды из его убытков. Это бессознательно мотивирует ушедшего от вас клиента присоединиться к процессу: действительно, почему бы и ему не извлечь выгоду?
Будьте активны
Известная фирма, занимающаяся розничной торговлей женской одеждой, требует, чтобы ее продавцы вели регистрационные карточки на всех постоянных покупателей. В карточку вносят контактную информацию, а также сведения о покупках, сделанных клиентом во время посещения магазина компании, и даты этих покупок. Управляющие компанией регулярно просматривают эти карточки и выбирают клиентов, которые давно уже не делали покупок. Затем они могут связаться с такими покупателями и выяснить, не столкнулись ли они в магазинах с проблемами, которые следует устранить, или же они прекратили делать покупки по причинам, не связанным с работой магазинов.
Стратегия 2: отлично, вы правы, но все же сделайте это по-моему
Вместо ведения споров о том, справедливо ли случившееся или нет, правильно ли это или неправильно, просто попросите клиента вернуться в вашу компанию в качестве любезности. Выслушав такую просьбу, этот человек будет считать, что он делает нечто хорошее, проявляет к вам доброе отношение, а это принципиально отличается от ощущения, что его убедили снова прийти к вам. Это совершенно изменяет психологическую динамику ваших отношений с клиентом: он может по-прежнему быть прав и все равно делать то, что вам нужно.
Стараясь склонить клиента к нужному вам поведению, вы сталкиваетесь с двумя препятствиями: с эго и интеллектом клиента. Действуя описанным выше образом, вы избегаете столкновения с эго клиента, поскольку вы не говорите, что он неправ. Клиенту не надо защищать свою позицию, и он может объективно рассмотреть ваше предложение.
Если клиент не желает слушать вас должным образом, не совершайте ошибку, пытаясь отстаивать позицию своей компании. Понимаете, клиент не может обсуждать какой– то вопрос с человеком, который просит клиента сделать что-то только потому, что от него этого требуют. Клиент не видит причины поступать так, как его просят. Вам не надо убеждать клиента в чем-либо, и такое поведение делает обычные меры его защиты неэффективными: он не может просто отвергнуть вашу просьбу, поскольку вы полностью с ним согласны. Вы в неловком положении, и у клиента нет ни одной веской причины возвращаться к вам. Он может вернуться разве что из вежливости.
С подсознательной, эмоциональной точки зрения клиент вместо того, чтобы поддаваться (что ослабляет его могущество), делает вам уступку, в результате чего его эмоциональное состояние улучшается. Есть разница между ощущениями человека, оказывающего благодеяния, и ощущениями того, кого переиграли. В обоих случаях деньги переходят от одного человека к другому, но в первом случае дающий чувствует, что обрел новые возможности, а во втором чувствует эмоциональное опустошение.
Устранив борьбу за власть, вы ставите клиента в позицию доминирования, а в этом-то он и нуждается больше всего.
И действительно, здесь в игру вступает иная могущественная психологическая сила. Этот прием позволяет сместить восприятие другого человека с экономической модели на модель социальную. В опубликованной в 2008 г. книге Predictably Irrational Дэн Эрили рассказывает, что когда Американская ассоциация пенсионеров (ААП) обратилась к некоторым юристам с просьбой предложить ряд простых услуг нуждающимся пенсионерам по ставке 30 долларов в час, подавляющее большинство юристов ответили отказом. Тогда ААП модифицировала обращение, но нестандартным образом: вместо того, чтобы предложить юристам более высокую ставку, ААП попросила юристов оказать те же самые услуги бесплатно. Результат? Почти все юристы ответили согласием.
Когда юристам поначалу предложили ставку в 30 долларов за час, они приняли экономическое решение и сочли ставку недостаточной. Однако когда вопрос об оплате юридических услуг был снят вовсе, юристам пришлось принимать решение в рамках социальной парадигмы, когда мы оказываем услуги другим людям просто потому, что это хорошо или правильно, а не потому, что это выгодно. Когда вы просите оказать вам любезность, вы оперируете социальной моделью, в рамках которой ваша сила намного превосходит ту, которой вы располагаете в пределах экономической модели.
Кроме того, эффективность этой стратегии можно увеличить, если вы активнее используете чувство сострадания, которым обладает клиент. Лучше всего это можно сделать в том случае, если другая сторона понимает, что наша участь – не результат нашего бездействия, невежества или некомпетентности. Большинство людей без колебаний оказывают помощь раненому животному, нуждающемуся в уходе, поскольку животные не могут причинять себе страдания, и мы знаем, что любая причиненная животному травма – результат воздействия внешней силы. Наше отношение к раненым животным резко контрастирует с отношением многих людей к бездомным: проходя мимо бездомных, обычные люди полагают, что бездомные оказались на улице потому, что пьют или употребляют наркотики, а потому сами виноваты в том, что остались без крова. В тех случаях, когда человек прямо не виноват в постигшем его несчастье, мы испытываем к нему сочувствие как к жертве не подконтрольных ему обстоятельств – в нашем случае, клиент питает сочувствие к нам как к людям, а не к причине собственных неудобств или несчастий.
В той мере, в какой это имеет отдаленное отношение к просьбе, с которой вы обращаетесь к клиенту, поделитесь с ним своей личной и пробуждающей чувства историей. Как свидетельствует наш собственный опыт, люди обожают такие истории. Собственно говоря, как бы это ни было смешно, исследования показывают, что мы внимательнее относимся к информации и охотнее верим ей, если она подана в виде историй. Откровенно поведав о том, что у вас возникли финансовые сложности, или о том, что у вас подохла собака, вы добьетесь меньшего эффекта, чем в том случае, если потратите какое-то время и вставите подобные эпизоды в контекст истории или анекдота (Shermer, 1977).
Говоря конкретно, ваш рассказ выполняет три задачи:
1) он показывает, что вы достаточно доверяете человеку, которому рассказываете свою историю, чтобы поделиться с ним столь личными подробностями;
2) он делает вас более симпатичным;
3) он запускает закон взаимности.
Поскольку вы открылись и поделились подробностями вашей жизни, тот, кому вы все это поведали, начинает испытывать потребность ответить взаимностью и поделиться с вами тем, чего вы от него и хотите, – своим бизнесом.
Ключи в руках помощника
Результаты обследования, проведенного калифорнийской компанией Menlo Park, показали, что 91 % руководителей относятся к мнениям своих помощников как к одному из наиболее важных факторов в процессе отбора сотрудников.
