• Не высказывайте своего мнения по поводу сказанного. Не важно, хотите ли вы согласиться с человеком или показать, что считаете по-другому. Вам просто сообщают информацию.
• Сначала поблагодарите человека или людей за установленную между вами взаимосвязь, а затем:
– спросите: «Остальные сказали делать то же самое? По какому принципу вы осуществляли обратную связь?»;
– узнайте, как человек оценивает обратную связь, пригодилась ли она ему, как, по его мнению, ее можно использовать;
– не отказывайтесь от обратной связи – используйте ее.
Если в вашей команде существует культура обратной связи, если с ее помощью люди учатся у своих коллег необходимым знаниям и навыкам, то наладить взаимосвязь будет проще простого. Несмотря на это, обратная связь вовсе не подразумевает того, что вы будете говорить своим коллегам все, что думаете о них и их поступках, ведь такое поведение может задеть чувства окружающих. Чтобы не допустить подобной ситуации, возьмите на заметку несколько правил.
Возможно, самый лучший способ наладить обратную связь – задать себе аналогичный вопрос. Если вы хотите сделать критическое замечание, то подумайте сначала, что именно вы делаете не так (относитесь к себе критично). Хотите узнать зачем?
• Нам легче делать то, до чего мы дошли сами, чем то, что нам просто рассказали.
• Часто человек бывает слишком критичен к себе. При этом он может очень удивиться, когда узнает, что коллектив не ожидал от него того, что он может поднять какой-либо вопрос на рассмотрение (справиться с определенной задачей). Когда команда хвалит такого сотрудника за достижения, он быстро включается в обсуждение, особенно если дело касается того, что нужно улучшить или исправить. Похвала и стремление к совершенству должны идти рука об руку в любом коллективе.
Кроме того:
• пользуйтесь только проверенной и подтвержденной информацией, а не чьими-то предположениями;
• если необходимо, подтверждайте информацию фактами;
• всегда приободряйте людей вместо того, чтобы отчитывать их за плохо проделанную работу;
• всегда старайтесь приспособиться к манере общения собеседника.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Команда, которая совместно учится, и развивается совместно.
• Обучение жизненно необходимо для любой команды.
• Разработайте основные правила, по которым команда будет обучаться.
• Задавайте только правильные вопросы, то есть те, которые помогут команде решить проблемы и вынести из этого определенные уроки.
• Придерживайтесь командной культуры, которая облегчает налаживание обратной связи между коллегами.
• Всегда будьте готовы поделиться с коллегами своими знаниями и навыками.
В начале этой главы мы сделали акцент на самоанализе: осознании своих сильных и слабых сторон, понимании того, как эмоции могут помочь в работе, и так далее. Полученные знания действительно бесценны, поскольку в следующей главе мы расскажем вам о том, как с их помощью понять свою роль в коллективе. Более того, осознание своего места в мире в общем и в команде в частности имеет не меньшее значение, чем самоанализ.
Глава 3
Состав великолепной команды
Команда – это небольшая группа людей, обладающих различными навыками и знаниями, преданных общему делу, стремящихся достичь общих целей и взаимно ответственных друг перед другом.
Катценбах и Смит. «Мудрость команд»
Если вы собираетесь стать частью великолепной команды, то вам необходимо четко осознавать свою роль в достижении общих целей. Однако не менее важно понимать и ценить те роли, которые играют ваши коллеги. Настоящая глава разделена на четыре части, это поможет вам и вашей команде легче справиться со следующими задачами.
1. Ключевые роли сотрудников, которые необходимы для успеха любой команды, – «Командные роли».
2. Как лучше играть свою роль в команде – «Вы и ваша роль в команде».
3. Как наиболее эффективно взаимодействовать с коллегами, играющими в коллективе определенные роли, – «Сотрудничество с исполнителями других ролей в команде».
4. Небольшой пример из жизни покажет, как четко определенные роли в команде помогают блестяще выполнить общую задачу, – «Командные роли и великолепная работа команды».
Командные роли
Великолепные команды не создаются искусственно, в лабораториях, но и не возникают сами по себе. Потребовалось провести не одно исследование, прежде чем был получен ответ на вопрос, что нужно для создания великолепной команды. Возможно, лучше всего с оценкой командных ролей справился бизнес-теоретик и писатель Питер Хани. Он пришел к следующему выводу: существуют четыре универсальные командные роли, необходимые для успешного функционирования любого коллектива.
Вот они.
1. Лидеры.
2. Исполнители.
3. Генераторы идей.
4. Сиделки.
Всегда помните, что все эти роли нужны для того, чтобы справляться с работой определенного типа, которую выполняет ваша команда. Несмотря на то, что позднее Питер Хани пополнил список командных ролей, а такие теоретики, как Мередит Белбин, разработали свой собственный, эти четыре роли и по сей день остаются залогом успеха любого коллектива.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Мы предлагаем вам ознакомиться с определениями четырех командных ролей.
Лидер
Лидер формирует задачи, определяет направление, в котором стоит двигаться команде, и предпринимает активные действия, когда это необходимо. Вовсе не обязательно, чтобы лидером или лидерами команды были официально назначенные на эту должность люди (например, руководитель группы), это может быть кто угодно. Подробнее о роли лидера мы расскажем вам в следующей главе книги.
Исполнитель
Исполнителю интересно выполнять поставленные перед ним задачи. Он, в первую очередь, стремится действовать, не обращая внимания на подводные камни (если он вообще способен их видеть). Это стремление может быть заразно. Когда кто-то из команды предпринимает активные действия, остальные, вдохновленные этой картиной, стараются не отставать от исполнителя и тоже начинают действовать. На самом деле для некоторых сотрудников это желание может оказаться губительным – они ошибочно поверят в свою профессиональную несостоятельность, если не смогут угнаться за исполнителем.
Сотрудники, относящиеся к типу «могу сделать и обязательно сделаю», необходимы, если команда хочет чего-либо добиться. Коллеги полагаются на исполнителя, надеясь, что он претворит в жизнь все задумки коллектива. И он действительно выполнит всю практическую часть задачи, которая необходима для достижения общей цели.
