Более подробно мы остановимся именно на втором способе. В этом случае ваша команда обладает преимуществом: определенной степенью свободы в постановке целей. Команды же, работающие согласно первому способу, могут быть ограничены в выборе целей, однако свободны в том, каким образом их достичь. Если это относится и к вашей команде, будет не лишним прочитать раздел в конце главы, посвященный треугольнику командных целей.
Современный способ постановки целей
Исторически сложилось так, что командам зачастую приходилось бороться за свою независимость. Тем не менее, за последние двадцать лет ситуация кардинально изменилась. И в большинстве современных продвинутых компаний руководители осознали: цели, грубо навязанные сотрудникам против их воли, для достижения которых команда (рядовые сотрудники, а также ее лидер) практически ничего не делает, вряд ли поспособствуют ее развитию. В качестве альтернативы был разработан продуктивный способ работы, согласно которому вы и ваши командные «соавторы» (именно так стоит относиться к себе и коллегам) в одинаковой степени участвуют в постановке общих целей и в их достижении.
В своей знаменитой книге «Происхождение динозавров» писатель Марк Браун предложил очень интересный способ того, как заставить команду ставить собственные цели. Книга была написана в конце 80-х годов прошлого века, однако до сегодняшнего дня метод, предложенный автором, остается основным способом, который используется многими дальновидными организациями для поддержания команды и приобщения ее к конечным целям и ценностям компании. Основная мысль Брауна заключается в следующем: чем больший вклад внесла команда в цели и образ действия (лат. modus operandi), тем больше ее эмоционального «сердца» и рациональной «головы» будет задействовано в работе.
Марк Браун схематично изобразил этот процесс (как показано на рис. 4).
Рис. 4. Как заставить команду поставить собственные цели
Самое главное здесь – сделать акцент на конечных целях и ценностях компании. Последние – проверка того, насколько верно были выбраны первые. Фразами типа: «Это именно то, что мы поддерживаем, и именно то, во что верим» – ведущая команда определяет ценности, которых должна придерживаться в своей работе вся компания для достижения конечных целей.
Ваша команда вольна решать, принимать ей конечные цели и ценности компании, одобренные на руководящем уровне, или отказаться и сформировать собственные. Вечно движущиеся пески, на которых сидит руководящий состав организации, сделали команду относительно свободной, поскольку теперь у нее появилась некоторая доля независимости.
Остальная часть главы поможет вам и вашим коллегам сформировать важные и значимые командные цели.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писатель Стивен Кови делает вывод, что один из ключевых навыков при постановке целей – способность сконцентрироваться на конечном результате и не погрязнуть в деталях раньше времени: «Выработайте четкое и общее понимание того, что нужно сделать, уделяя особое внимание тому, что именно, а не каким образом необходимо достичь – результаты, а не методы».
Его слова, адресованные отдельно взятому человеку, имеют большое значение для команд, различных отделов и даже целых компаний.
Десять советов по постановке командных целей
Итак, вашей команде позволили сформировать собственные цели. Каким способом постановки цели вы воспользуетесь? Модель SMARTER, о которой мы рассказали в начале главы, как нельзя лучше подходит для этого, и за пятьдесят лет с момента ее создания не придумано ничего лучше. Но перед тем как начать постановку командных целей и задач, стоит учесть некоторые факторы, которые могут значительно повлиять на этот процесс. В связи с чем мы предлагаем вам последовать десяти советам, данным ниже. Но для начала хотим предупредить: не пытайтесь соблюдать все те требования, которые содержатся в советах, одновременно. Ведь мы всего лишь рекомендуем и подсказываем, поэтому прислушиваться к нашим словам можно время от времени.
1. Как разделить слона на всех
Вспомните старую шутку под названием: «Как разделить слона на всех?» На самом деле, ответ на этот вопрос прост: «Разрежьте его на маленькие куски так, чтобы было удобно кусать».
Иногда большая цель только кажется недостижимой. Просто поделите ее на несколько частей, с каждой из которых будет легко работать. Руководители, которые читают сейчас эту книгу, должны превратить долгосрочные цели во что-то более реальное и достижимое для команды, а сотрудники – спросить себя, какую роль в их ежедневной работе играют объемные задачи коллектива. Однако самый главный вопрос, на который придется ответить каждому из членов команды: «Как превратить шутку со слоном в инструмент для эффективной повседневной работы коллектива?»
Когда команда работает над объемной задачей, порой бывает сложно определить, насколько хорош каждый из сотрудников. Временная шкала – а именно дедлайн
[6] выполнения небольших задач (или «кусков слона»), способствующих достижению главной цели, – индикатор верности направления, в котором движется команда. Такая шкала имеет большое значение для коллектива, поскольку показывает, не сбился ли он с намеченного курса.
Выводы
• Делите объемные цели на небольшие куски.
• Используйте промежуточные дедлайны для мониторинга рабочего процесса.
2. Последствия нацеленности на результат
Нацеленность на результат может сыграть с вами злую шутку. Пока команда будет всецело поглощена достижением цели, она может не заметить изменений, которые происходят во внешнем мире.
Например, вы являетесь частью команды, которая занимается исследованиями и развитием и в данный момент работает над новым продуктом. Или же вы – часть торговой команды, которая продвигает новую линейку товаров. Представим, что подобная команда в другой компании опередила вашу и первой выпустила продукт на рынок. Скорее всего, покупатели «подают сигналы» торговой команде о том, что им уже не нужна та линейка товаров, которую вы предлагаете. Если, несмотря на мнение потребителей, ваша компания решила не сворачивать с намеченного пути и продолжать работу над продуктом, то ей необходимо сделать паузу и понять, в том ли направлении она движется.
Не забывайте о том, что команды, которые пытаются сформировать идеальные цели, обычно ничего не делают для их достижения. И более того, для такой команды существует опасность стать инертной, если все обсуждения будут крутиться только вокруг этой строго определенной цели. Так часто случается в коллективах, которые слишком много говорят о том, что нужно сделать, но почти ничего для этого не делают. Команды, которые любят пофилософствовать о том, в каком направлении им двигаться, как правило, не столь хороши, когда дело доходит до реальных действий.
