Ведите протокол совещания. Ведь большинство людей не способны вспомнить, что они делали три дня назад – не то что говорили. Протокол совещания – это своеобразная памятка, в которой содержатся ключевые моменты собрания и то, к чему каждый член команды (включая вас) пришел.
Решения команды
То, как ваша команда принимает решения, – показатель того, насколько хорошо она работает. Существует несколько ловушек, в которые может угодить любой коллектив. Неважно, ведете ли вы совещание или являетесь его обычным участником, попробуйте преодолеть следующие препятствия, которые лежат на пути каждой команды.
Беспомощность, вызванная анализом
Командам хорошо удается самоанализ, но до тех пор, пока они не начинают находить причины для того, чтобы чего-то не делать. Чтобы избежать подобной ситуации, оставайтесь непоколебимыми, когда определяете, к какому моменту должно быть принято решение.
Всегда интересуйтесь, так ли срочно требуется решение определенного вопроса. Оправданы ли анализ ситуации и время, потраченное на него, важностью и срочностью этого решения? Конечно, команде необходимо обсуждать даже такие мелкие и незначительные вопросы, как, например, расписание обедов или распределение между сотрудниками парковочных мест на стоянке, но эти заботы не должны отнимать время, которое можно потратить на решение более приоритетных и важных проблем.
Принятие наилучшего решения
Зачастую работу команды парализует беспокойство, которое связано с принятием неверного решения, – сотрудники могут обсуждать одну и ту же проблема снова и снова, в тысячный раз. Ключевые вопросы нельзя оставлять без рассмотрения, но обсуждение незначительных проблем может лишить команду способности (возможно, из-за страха) принятия решений как таковых.
Чрезмерная уверенность в достоверности информации
Помните о том, что команды, которые в своих решениях доверяют только полной информации, никогда не смогут получить ее в таком объеме. В какой-то момент коллективу придется перебороть себя и решить проблему, опираясь только на ту информацию, которой он обладает прямо здесь и сейчас. Помните, что знать все просто невозможно.
Фокусирование внимания на незначительных вопросах
Фокусирование внимания на незначительных вопросах, названное ранее классическим средством для бесполезной траты рабочего времени, мешает команде принимать решения. Часто мелкие вопросы используются сотрудниками в качестве оправдания того, почему они медлят с решением более глобальной проблемы или вовсе бросили это занятие. Как мы уже не раз писали на страницах этой книги, такие вопросы, как: «А приблизит ли это нас к цели?» – направляют мысли команды в верное русло, фокусируют ее внимание и концентрируют силы на решении проблемы.
Примечание: читатели, которые хотят узнать больше об эффективных способах принятия решений, могут прочитать мою книгу «Блестящая идея»
[8] (обратите особое внимание на главы 6–8).
Нехватка идей и проницательности
Слабая сторона команд, которые долгое время работают в одном и том же составе, заключается в следующем: с каждым разом идей становится все меньше и меньше. На ранней стадии своего развития команда энергична и инновационна, но со временем безынициативность и бездеятельность, а следовательно, и отсутствие проницательности выливается в нехватку свежих идей. Советы по поводу того, как расшевелить команду и дать толчок ее развитию, можно найти в девятой главе.
Чрезмерное зацикливание на проблеме
Часто решения принимаются только после тщательного анализа неопровержимых фактов. Но иногда мы руководствуемся своим внутренним чутьем или, как его принято называть, интуицией. Если говорить о команде, то это общее, коллективное ощущение того, что определенные действия могут привести к успеху. Однако лишний раз удостоверьтесь в том, что интуиция вас не обманывает и принятое решение не представляет опасности для команды и не является повторением того, что уже было сделано.
Важно хотеть принять решение и сделать для этого все от вас зависящее.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Тщательно готовьтесь к совещаниям: знакомьтесь с повесткой дня предстоящего собрания, читайте протокол последнего из них, продумывайте свое поведение во время совещания, пробуйте предугадать, какова будет степень вашего участия в нем.
• Всегда «присутствуйте» на собрании: выключайте мобильный телефон, когда входите в комнату совещаний, внимательно слушайте выступающего, старайтесь сотрудничать с коллегами, а не вступать с ними в споры.
• Не забывайте, что совещания должны быть хорошо организованными, интересными, творческими и как можно более короткими.
• Представьте, какие потери понесет команда, если совещание будет проведено плохо.
• Постоянно думайте о том, как сделать совещания эффективнее: продумывайте повестку дня, совершенствуйте культуру сотрудничества, создавайте благоприятные условия для принятия решений.
Совещание – показатель отношений в коллективе. Язык тела, выбор слов, то, как человек слушает других и как задает вопросы, – все это ключи к разгадке того, насколько крепки взаимоотношения в команде. Именно эти критерии в конечном счете влияют на успех или провал общего дела. Команды могут легко угодить в ловушку под названием «ленивый протокол совещания», если не поймут, что плохо организованные собрания наносят огромный урон ее динамике.
В следующей главе мы расскажем вам об остальных десяти факторах, которые наносят вред ничего не подозревающей об этом команде. Помимо совещаний существует еще множество других составляющих успешной команды, которые требуют проработки.
Глава 7
Десять классических ловушек для команды
В своем введении в книгу я предположил, что хорошие люди не являются стопроцентной гарантией успеха команды. Существует множество причин, по которым одни коллективы празднуют победу, а другие терпят поражение, и это никак не связано с их составом. Несомненно, вы – хороший человек, ну или как минимум стараетесь им быть. А что вы можете сказать о своей команде: насколько хороша она? В этой книге мы рассказываем читателям о том, что объединяет успешные команды.
Однако последние исследования показали, что неудачливые команды также имеют между собой много общего. Это общее – так называемые ловушки, в которые легко угодить. Они часто являются спутниками команд, которые работают в одном и том же составе уже долгие годы.
Новые команды начинают свою деятельность из благих побуждений: они сконцентрированы на работе, нацелены на результат, их совещания – кузница новых идей (в том числе противоречивых и спорных), но с течением времени они теряют способность к мышлению, двигающему их вперед.
