• Они относятся к работе более жестко, чем предыдущие поколения. Последние больше ценят время, проведенное в офисе, и преданность делу, считая их символами успеха. А сетевое поколение отдает предпочтение самой работе, нежели времени. Давайте выполним нашу работу, двинемся вперед, займемся чем-то новым или сделаем передышку и отдохнем – вот мантра молодых.
• Их способы коммуникации будут появляться сами по себе, а не навязываться сверху.
• Они будут общаться, «транслируя» себя остальным коллегам. Например, так: «Вот такой вот я, вот то, что я делаю, вот проблемы, с которыми я сталкиваюсь на работе. Давайте обсудим пути их решения». Общение будет происходить посредством пиринговых сетей и других, еще не известных методов. Конечно, именно так будет разворачиваться общение коллег друг с другом и внешним миром.
Людям не надо быть предупредительными коммуникаторами. Если говорить о будущем, то мы все будем «подсматривать» мир других людей с помощью различных видов виртуальных (хотя от этого не менее реальных) сетей. И наше общение будет таким же понятным, как и раньше, – просто оно станет другим.
Что точно не изменится, так это все те чудесные вещи, которые описаны в книге и выполняются командами на протяжении тысячелетий и будут выполняться еще не одну сотню лет.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Не отходите от своих задач и ключевых целей команды.
• Коммуникация, как это ни удивительно, – главная составляющая любой команды. Для того чтобы всегда быть в курсе событий и не терять связь с командой, предугадывайте последствия того или иного события, используйте в своей работе инновационный подход.
• Не забывайте о том, что выбранный вами способ коммуникации может не прийтись по вкусу остальным членам команды.
• Будьте отзывчивы на чужие просьбы, всегда старайтесь помогать коллегам, когда они вас об этом просят.
• Найдите интерес, общий для вас и ваших коллег.
• И наконец, будьте готовы к тому, чтобы изменить свое отношение к работе, делать ее иначе, нежели вы привыкли. Коль скоро эти изменения не противоречат нормам морали и действительно приносят результаты – кто станет вас критиковать за то, что вы решили изменить метод работы?
В этой главе мы постарались предсказать, как будет выглядеть большинство команд в будущем. Интересно, что основная масса советов, представленных в книге и касающихся великолепных команд (четкие цели, осознание своей роли в коллективе, крепкие взаимоотношения и так далее), относятся как к командам прошлого, так и к командам будущего. Методы могут отличаться, но принципы остаются теми же. Однако с уверенностью стоит сказать, что в будущем потребность в этих ключевых принципах только возрастет. Если вы сможете следовать им, а также тем из них, что были созданы командами нового поколения и связаны с большой степенью свободы и самоуправления, то работа будет приносить такую же радость и отдачу, как и раньше.
Заключение
В одной из самых известных работ, посвященных командам, педагог-психолог Брюс Такман выделил четыре стадии развития команды: формирование, переходный возраст, взросление и нормальная работа. Давайте поподробнее остановимся на каждой их них.
• Формирование. На этой стадии осторожность перемешана с волнением, поскольку команда еще только определяет свои цели, задачи, границы, за которые нельзя заступать, и налаживает внутренние связи. Обычно в этот период команды редко достигают многого.
• Переходный возраст. Это, пожалуй, самая сложная стадия для команды, поскольку каждый сотрудник имеет свои идеи и мысли по поводу того, как действовать дальше. Обстановка в коллективе может накалиться, стать напряженной, и команда поймет, что достигнуть поставленной цели будет не так легко, как представлялось раньше.
• Взросление. Сотрудничество, совместная работа, консультирование и конструктивные обсуждения ослабят напряженность в команде и создадут в ней спокойную и мирную атмосферу. На этом этапе коллектив уже определил основные правила (гласные и негласные).
• Нормальная работа. Продуктивность команды на этом этапе максимальна.
Вы, возможно, узнали некоторые из этих стадий в тех командах, в которых работали раньше.
К представленным выше четырем стадиям следует добавить еще пятую – перерыв: в этот период команда останавливает свою работу, анализирует сделанное и извлекает уроки из полученного опыта.
Финальная стадия (шестая) носит название расставания. Прохождение этого этапа – настоящий тест для команды. Если команда достигла поставленных целей, если вы с коллегами выросли в личном и профессиональном плане и стали действительно единым целым (пусть даже кто-то из них вам и не нравится), и если вы добились больше того, чего могли бы добиться в одиночку, тогда расставание с командой станет действительно грустным событием для всех членов команды.
Конечно, будет сложно разорвать связи, возникшие внутри коллектива. Ведь для многих людей именно социальная среда команды – главная причина идти на работу.
Но пришло время двигаться вперед с чувством гордости за то, что вы были частью успешной команды и сделали все, от вас зависящее, для того, чтобы она стала таковой. Пришло время двигаться вперед, вооружившись знаниями, навыками и чувством уверенности в том, что вы знаете, как создать команду из группы людей, как определить свою роль (командного лидера или обычного члена команды) в коллективе.
Пришло время двигаться вперед, навстречу вашей новой великолепной команде!
Ссылки и благодарности
Далее я хотел бы перечислить источники информации, которыми пользовался при написании этой книги. Причем на некоторых из представленных авторов я ссылался не один раз и не в одной главе. Так вот, вместо того, чтобы повторять их, я выделил те из глав, для которых значение той или иной работы было наибольшим.
Глава 1. Великолепная команда начинается с вас!
Более подробную информацию о модели энергозатрат на работу можно получить на сайте компании «Deva Partnership» www.devapartnership.com, а также в книге основателя компании Яна Тейлора «Сила различий» (2008). Позднее данная модель была усовершенствована «Deva» и теперь носит название «Роли, которые играют люди». Исследования показывают, что авторами модели были Клод Лайнеберри, Дон Тости и Кельвин Джермейн из компаний «British Airways» и «General Motors», однако некоторая неясность в ее происхождении все еще существует.
Я бы хотел поблагодарить Говарда Голдсмита из компании «ICI Dulux» за идею о дополнительном разбиении квадратов, формирующих модель энергозатрат на работу, на четыре части. Также выражаю огромную благодарность Джону Хендерсону и Барри Вебстеру из «ICI Dulux» за помощь в разработке «Клуба 100».
Csikszentmihalyi Mihaly (1991). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial (автор идеи о состоянии подъема).
