Каждая из вышеперечисленных статей расходов может кое-что добавить к вашей прибыли. Сложите все вместе, и у вас получится хороший прибыльный бизнес в отрасли, которая, вообще говоря, не очень прибыльна. Сложите все это вместе в любой отрасли, и получите больше прибыли, чем большинство ваших конкурентов.
Глава 43
Рождение Формулы
Объятия несут огромные финансовые преимущества, но вы можете быстро их потерять, если у вас нет детального плана расходов.
Вот простой вопрос, на который многие компании отвечают неверно. Что является вашим самым большим активом?
Любимый ответ в нашей отрасли – «товар». Кто-то может сказать – «недвижимость». А как насчет денег в банке? Или дебиторской задолженности?
На самом деле мы считаем, что ни один из этих ответов, представляющих собой пункты из баланса активов и пассивов, не верен. Самый большой актив – это наши верные сотрудники и наши постоянные клиенты. Без них у компании нет ничего. Нет никакого сомнения, что самым ценным активом, который мы купили когда-то вместе с Richards, стали отношения его сотрудников со своими клиентами. Сотрудники Richards были обнимателями!
Но большинство финансовых специалистов едва ли знают, что такое клиент, и уж конечно, вряд ли смогут назвать по именам хотя бы нескольких. Кроме того, они не могут дать им количественную оценку или измерить их, так как клиенты, естественно, не упомянуты в балансе. Тем не менее финансовый отдел и отдел кредитования должны понять, что сотрудники и клиенты являются наиболее важным активом и им на самом деле нужно «работать» с клиентами. Им придется принять тот факт, что «представительские расходы» на продажи необходимы для построения отношений, которые удерживают клиента.
Вот почему мой сын Расс придумал Формулу, предельно понятный способ объяснить всем, как именно пересекаются объятия и зарабатывание денег.
В один прекрасный день, может быть лет десять тому назад, у меня состоялся серьезный разговор с Рассом, который в то время был нашим финансовым директором. Мы говорили о том, зачем необходим лучший бюджетный план, чтобы управлять бизнесом, оборот которого на тот момент составлял пятнадцать миллионов. Расс сказал: «Папа, не нужно тратить долгие часы на разработку бюджетов, финансовых планов и позиций. Все, что нам нужно, это Формула. Это очень просто».
И с тех пор я называю то, что он тогда начертил для меня на доске, Формулой Расса Митчелла. Она кратко выражает приоритеты, когда дело доходит до стимулирования продаж, планирования прибыли и расходов. Но все это представлено как функция объятий.
Формула гарантирует, что вы будете зарабатывать деньги на том, чем занимаетесь. Она годится не только для розничного или семейного бизнеса, но и для любого другого, большого или малого, государственного или частного, если только он нацелен на объятия и построение отношений. Не все компании примут культуру объятий, но, возможно, руководители какой-нибудь клиники, издательства или адвокатской конторы выберут одну или две идеи отсюда и применят к своей экономической модели, что сделает их бизнес более прибыльным.
Формула имеет только пять компонентов.
1. Наращивать валовой доход. Это означает, что вы вкладываете все, что можно, в наращивание объема продаж. Для нас очевидно, что оно начинается с найма отличных сотрудников, особенно продавцов, которые понимают объятия и продажи на основе отношений. Вам нужно инвестировать в них время, энергию и деньги. Обнимайте их. Они будут учиться и расти, и попутно увеличивать собственную производительность. Мы любим повторять: измеряйте рентабельность своих активов относительно своих сотрудников. На самом деле это невозможно, но, пытаясь сделать это, вы помогаете себе оставаться сосредоточенными на сотрудниках. Так что не жалейте денег на их зарплаты: радуйтесь этому расходу. Я счастлив платить нашим замечательным продавцам, особенно продавцам-суперзвездам, и, конечно, прекрасным закупщикам и службе доставки, потому что эти обниматели стоят того.
Мы постоянно инвестируем и в другие факторы, которые влияют на валовую прибыль: мероприятия, личные письма, фотографирование нашей одежды – весь вышеупомянутый репертуар, к которому мы прибегаем, чтобы порадовать покупателей. Дело не только в продавцах, но и в том, что все сосредоточивают внимание и энергию на процессе продаж.
2. Добиваться наибольшей прибыли в нашей отрасли. Наш основной принцип – не брать с покупателей ни на доллар больше, чем любые другие высококлассные магазины розничной торговли. Поэтому секрет максимизации размеров прибыли заключается не только в продаже большего, чем продают конкуренты, количества одежды по обычной цене, но и в покупке лучшего товара по лучшей цене в нужное время. Мы нацелены на продажу модной одежды – лучшей, какую нам только удастся найти, – и на обслуживание, превышающее их ожидания. Обратите внимание, что мы не нацелены на распродажи или скидки. Имея такой настрой, вы охватываете своими объятиями и поставщиков. Мы не похожи на тех, кто требует скидок и льгот, делая бо́льшую часть бизнеса на распродажах.
Мы ориентируемся на ключевые ресурсы и инвестируем в них. Поэтому поддерживаем наших поставщиков, давая им больший процент от общего объема наших закупочных денег.
Один из наших стандартов заключается в том, что нужно продать по крайней мере семьдесят процентов конкретного вида товара до распродажи, и в большинстве случаев мы достигаем даже лучшего результата. Поэтому нам не приходится делать такие большие скидки на товары, как у некоторых наших конкурентов в мегаполисах.
3. Если что-то некасается покупателей, на это нестоит тратить деньги. Долгое время наша семья, топ-менеджмент компании и коллеги называли Рассела «Доктор Нет». Почти на любой вопрос о том, можно ли потратить деньги на что-то, он сразу отвечал «нет». Через некоторое время мы наконец осознали, что Расс – финансовый гений. Он объяснил всем нам, что нельзя тратить ни доллара на то, что никак не касается покупателей. В нашем бизнесе вы не обнаружите никаких расходов, обусловленных чьим-то самолюбием, или средств, выброшенных на грандиозный эксперимент. Мы не организуем семейные торжества с верблюдами и оркестрами. Не выделяем солидные суммы на представительские расходы. Не путешествуем первым классом. Не ездим на лимузинах. Мы как Сэм Уолтон
[42].
Кто-то может назвать нас прижимистыми, но это сослужило нам хорошую службу. Мы предпочитаем выплатить бонусы, поднять зарплаты или еще как-то порадовать наших сотрудников, а не распылять деньги на экстравагантность. Сдается мне, что сотрудникам, поставщикам и банкирам это в нас нравится.
Принцип «тратить только на то, что касается покупателей», конечно, подразумевает и наем отличных продавцов. А также способы привлечения новых покупателей. Знакомясь с людьми, которые только что переехали в наш город, мы предлагаем одноразовую двадцатипятипроцентную скидку на любой товар (даже самый дорогой) или стодолларовый подарочный сертификат. Выбор за ними.
