Идея внедрения экспериментов в практику государственного управления нашла большую поддержку в книге Касса Санстейна
[579] и Ричарда Талера
[580] под названием «Nudge» (буквально «Толчок»)
[581]. Популярность книги вдохновила создание отделов Nudge при государственных органах Австралии, США и Сингапура (а также расширение такого отдела при правительстве Великобритании)
[582]. Сегодня с помощью отделов Nudge ведомства изучают множество разнообразных вопросов: например, стимулирует ли оплату штрафов рассылка напоминаний должникам (что, как оказалось, так и есть) и приносит ли социальная помощь желаемый результат. Сравнение двух идентичных групп, отобранных случайным образом, позволяет контролировать целый ряд факторов и помогает понять, что работает, а что нет – как в случае разных масштабных проектов государственного вмешательства, так и в случае точечных управленческих решений
[583].
В наше время уже немало написано об использовании науки при выработке политических решений, к их числу относятся и работы, посвященные Nudge. Однако собственно науке выработки государственной политики уделяется крайне мало внимания. А возможность эмпирической оценки новых способов принятия решений и преодоления проблем и вовсе игнорируется. Даже при выработке решений о том, как, когда и на каком уровне государственного управления должны ограничиваться аборты или легализовываться проституция, или как следует поменять форму анкет для регистрации граждан в социальных программах, принципы принятия этих политических решений зачастую не подвергаются сомнению. «Лаборатории демократии»
[584] верховного судьи Луиса Брандеса могут предлагать разные политические рецепты, но все они основаны на старых институциональных принципах.
Изучение процесса выбора одного из нескольких политических решений, возможно, и стимулирует экспериментальную активность, но автоматически не приводит к оценке способов, которыми строится государственная политика. Поясним: отделы Nudge тестируют альтернативные варианты политического решения или оценивают, к каким последствиям может привести изменение действующих правил, с тем чтобы свести возможность ошибки при выборе варианта к минимуму. Например, Nudge занимается проблемой, как и когда привлекать людей к работе в социальных службах, и другими подобными задачами, связанными с жизнью общества.
Однако обычно Nudge не экспериментируют с подходами к формулированию государственной политики. Эти отделы не изучают, к каким изменениям в жизни граждан приводят инновации в области государственного управления, такие как открытые данные, премиальные конкурсы, краудсорсинг или экспертные сети.
Ведут ли открытые данные к повышению подотчетности медицинских учреждений или увеличению там числа рабочих мест?
Сказывается ли участие граждан в законотворческой деятельности на общественной поддержке новых законов?
Могут ли денежные вознаграждения стимулировать разработку более качественных решений проблемы бедности?
Может ли общественное обсуждение разрыва в уровне образования между разными социальными группами повысить уровень чтения?
Действительно ли целенаправленный поиск экспертов и выяснение «кто что знает» (подобный использованию Министерством обороны США платформы «Аристотель») приводит к более эффективному участию и, в конечном счете, – к лучшим решениям?
Как правило, такие вопросы вообще не ставятся.
Первый шаг к внедрению умного государственного управления, таким образом, заключается в создании плана исследований и экспериментальной проверки, как будет использоваться целенаправленный краудсорсинг на разных этапах принятия решений: определение проблемы, выбор приоритетов, формирование перечня альтернативных решений, выбор решения и оценка его действенности. Такой план поможет обосновать, когда имеет смысл вовлекать внешних экспертов и в какой форме. Плановые эксперименты также позволят выявить влияние умного краудсорсинга на формирование государственной политики и решение социальных проблем.
Разработкой планов прикладных исследований в области социальных наук занимается фонд Tobin Project
[585], созданный на базе Гарвардской школы бизнеса. Принципы планирования взяты из практики известного онколога доктора Джуды Фолкмана (1933–2008). Фолкман строил работу своей лаборатории на «больших идеях и противодействии серьезным вызовам» и призывал «не обращать внимания на скептицизм и не поддаваться давлению двигаться небольшими, конкретными шагами». Фолкман ориентировался на список серьезных вопросов, требующих ответов. В Гарвардской школе бизнеса так описывали принцип работы лаборатории:
