Одну из замечательных встреч, на которых я присутствовал, проводил Мартин Фаррелл, настоящий маг и волшебник из нашей компании, верный друг и заслуживающий доверия коллега. Именно Мартин познакомил меня с самым замечательным принципом совещаний, какой только мне доводилось слышать. Этот принцип предложили Лоис Грессл и Джордж Гавлински – они вместе с Мартином работали над книгой «Совещаемся вместе». Принцип этот заключается в континууме 40–20–40.
Континуум 40–20–40
Если вам понадобится провести совещание и вы хотите, чтобы оно прошло успешно, используйте континуум 40–20–40. Это значит: 40 % внимания сосредоточьте на подготовке и обеспечении совещания до его начала; 20 % внимания можно посвятить самому совещанию – времени, когда все участники будут вместе; а затем 40 % внимания следует посвятить реализации решений.
Как любое золотое правило, этот принцип кажется простым и даже, на первый взгляд, очевидным. Однако на деле им пользуются редко – потому что это нелегко. Нам хочется уделить все свое внимание самому совещанию: какой должна быть повестка, как построить весь процесс и т. п. На самом деле гораздо важнее найти правильное место, подготовить персонал и все точно организовать. Чтобы совещание действительно принесло плоды, надо внимательно проследить за всем, что произойдет после.
40 % – подготовка
Правильно готовьте совещания – я имею в виду, по-настоящему правильно! Только тогда вам удастся добиться настоящей магии. Вы должны продумать все аспекты подготовки, и я уверен: это займет у вас гораздо больше времени, чем вы ожидали. Конечно, следует напечатать повестку дня, обеспечить все необходимые документы и информационные материалы. Очень важно позаботиться о печенье! Но еще важнее задолго до начала совещания все продумать самым тщательным образом. Главная задача – не в том, чтобы потратить на совещание минимум внимания и времени. Главное – получить максимальную отдачу от своих вложений. И вот несколько ситуаций, в которых хорошая подготовка приносит прекрасные плоды.
С САМОГО НАЧАЛА ПРЕДСТАВЛЯЙТЕ КОНЕЧНЫЕ ЦЕЛИ
Вот еще один пример того, насколько полезно быстрое принятие решений. Не ждите середины совещания, чтобы понять, каким должен быть результат. Начинайте сразу же. Вы должны знать конечную цель. Ее можно даже включить в повестку дня. А поскольку вести совещание будете вы, то можете сказать о ней во вступительном слове. Вот пример, как это можно сделать:
«В конце совещания мы согласуем четкий план и распределение обязанностей, чтобы можно было получить десять новых клиентов к концу марта».
Более оригинальный метод истинного ниндзя: начните совещание с ответа на свой вопрос, а не с одного лишь вопроса. Благодаря этому совещание превратится в более сосредоточенный обмен идеями. Например, если вы собрались, чтобы согласовать бюджет, пусть кто-нибудь еще до начала представит черновой вариант, чтобы вам было что обсудить и о чем поспорить. Такой черновик задаст общее направление.
СОСТОЯНИЕ ПОТОКА
Планируя совещание, воспринимайте его как путешествие. Продумайте, где могут возникнуть проблемы. Продумайте, в какой момент участникам захочется отдохнуть или размять ноги – предложите наилучший вариант. Хорошие совещания всегда производят впечатление путешествия. Большинство совещаний начинается с вводной части: знакомства друг с другом, оглашения темы и результатов, которых желательно было бы добиться. Средняя часть – основная: дискуссия, вопросы, ответы, начало соглашений. В конце совещания следует положить конец всем дискуссиям и прийти к решениям. Нужно определить необходимые действия и согласовать последующие практические шаги. Эти границы легко размываются, если у вас нет качественных «маркеров», их обозначающих.
ОБСУЖДАЙТЕ СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ ПРЯМО ПЕРЕД ПЕРЕРЫВОМ НА КОФЕ ИЛИ ОБЕДОМ
Лучший способ эффективно управлять потоком – стратегически использовать естественные перерывы: перерыв на кофе, перерыв на обед, заранее оговоренные перерывы. Составляя повестку дня, я всегда стараюсь поставить вопросы, обсуждение которых может стать накаленным, прямо перед перерывом на кофе – а еще лучше перед обедом. Это означает, что внимание и коллективный энтузиазм участников, направленный на конфликт, будет перенаправлен на кофе, вкусные сэндвичи и пироги. Человек, который оттягивает обед – из принципа! – должен быть очень смелым. Если вы почувствовали, что атмосфера накаляется, лучше сделать небольшой перерыв, чтобы все успокоились и не переносили свое раздражение на другие пункты повестки дня.
ОТВЕДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ «МАНЕВРА»
Порой во время совещаний трудности и осложнения возникают в самые неожиданные моменты, предсказать которые невозможно. Не пытайтесь угадать, когда такое может случится, а просто чуть-чуть отведите на пару пунктов повестки дня ближе к концу совещания чуть больше времени, чем требуется. Это даст вам возможность для маневра, если из-за неожиданных обстоятельств обсуждение затянется. Здесь и потребуется ваш секретный запас времени. Но никогда не говорите об этом другим участникам совещания – даже тем, кому полностью доверяете. Иначе это станет уже их секретным запасом, и они почувствуют себя вправе распоряжаться им по собственному усмотрению. Используйте уловки истинного ниндзя и маскировку.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ
Тщательно продумайте продолжительность совещания. Если вы – дисциплинированный председатель, то, скорее всего, сумеете закончить раньше, чем ожидали. Но вы ни в коем случае не должны прославиться, как специалист по затягиванию любых переговоров. Будьте точны и реалистичны, и в то же время стимулируйте в себе и других участниках краткость. То, что ваш Outlook Calendar делит график дня на интервалы по 30 или 60 минут, вовсе не означает, что вы не можете провести совещание за 15 или 45 минут – или даже за 21 минуту, если захотите! Это очень тонкий момент, поэтому будьте очень осторожны и тщательно все продумывайте. Дополнительные пять минут проактивного внимания, потраченные на размышления, потенциально смогут спасти массу времени других людей.
МЕСТО И ОБСТАНОВКА
Обстановка многое говорит о том, какого рода встречу вы собираетесь провести. Зал в театральном стиле с кафедрой впереди предполагает дидактический стиль, тщательные записи участников и строго определенное время для вопросов. Когда участники располагаются вокруг стола, то подразумевается некоторый уровень формальности и активное участие, но стол может послужить определенным барьером и помехой для активного слушания. Стулья, расставленные подковой, без стола напоминают групповую психотерапию: активное слушание, командная работа, достижение консенсуса и решение проблемы. Ни один метод нельзя считать правильным или неправильным – просто каждый подходит для своей ситуации и своей повестки дня. Обстановка помещения играет важную роль.
